労務経営ブログ
「部下との飲み会を拒否する上司が4割」が示す本質的課題――関係構築を構造として設計する時代へ
〇飲み会論争の表層と本質
「部下との飲み会、やるべきかやらないべきか」――この議論は、長年にわたり職場で繰り返されてきました。しかし、リクルートマネジメントソリューションズが2026年に実施した調査結果は、この議論の前提そのものを問い直しています。
調査によれば、部下との飲み会を「全く行わない」上司は41.6%。一方で、飲み会を実施している上司ほど、部下との関係が良好で、職場の心理的安全性が高く、チーム業績も良い傾向が見られます。
この結果をどう読み解くべきか。「やはり飲み会は必要だ」と結論づけるのは早計です。本質は「飲み会の有無」ではなく、「関係構築の機会を、構造としてどう設計するか」にあります。
〇 調査結果の詳細:なぜ上司は飲み会を拒否するのか
・ 飲み会を行わない理由
調査によれば、部下との飲み会を「全く行わない」上司が41.6%に達しています。その理由は以下の通りです。
1. 部下が望んでいないと思う**(55.4%)
– 最も多い理由。上司が部下の意向を「忖度」している状態。
2. 時間外労働の強制になる**(37.8%)
– 働き方改革の影響で、時間外の活動に対する意識が変化。
3. ハラスメントになるリスクがある**(26.5%)
– アルコールハラスメント、パワーハラスメントへの警戒。
4. 費用がかかる**(23.6%)
– 会社負担が減り、個人負担が増えたことも一因。
5. 自分が望んでいない**(21.4%)
– 上司自身も飲み会を負担に感じている。
・ 飲み会実施有無と職場の状態
興味深いのは、飲み会を実施している上司ほど、以下の傾向が見られることです。
– 部下との関係が良好
– 職場の心理的安全性が高い
– チームの業績が良い
– 部下の育成がうまくいっている
この結果を「飲み会をやれば関係が良くなる」と解釈するのは誤りです。正しくは「関係構築の機会を持っている上司ほど、チームが機能している」と読むべきです。
〇 飲み会が機能していた理由:構造としての「非公式な対話の場」
・ かつての飲み会の役割
飲み会が職場で重要視されていた時代、それは以下の役割を果たしていました。
1. 非公式な対話の場
– 業務の話だけでなく、本音や悩みを共有できる場
2. 信頼関係の構築
– 上司と部下が対等に近い立場で話せる機会
3. 情報の非公式な伝達
– 組織の暗黙知、価値観、文化を伝える場
4. チームの一体感醸成
– メンバー同士の理解を深め、協力関係を強化
・ なぜ今、飲み会が機能しなくなったのか
しかし、現代において飲み会は以下の理由で機能しづらくなっています。
1. 多様な価値観
– アルコールを飲まない人、夜の時間を家族と過ごしたい人、宗教上の理由など
2. ライフスタイルの変化
– 共働き世帯の増加、育児・介護の負担、副業の普及
3. ハラスメントリスク
– アルハラ、パワハラ、セクハラへの社会的な警戒感の高まり
4. 時間外労働への意識変化
– 働き方改革により、時間外活動への抵抗感が増加
5. リモートワークの普及
– 物理的に集まることの難しさ
つまり、飲み会というフォーマットが、現代の多様性と衝突しているのです。
〇 本質的な問い:関係構築の機会を構造としてどう設計するか
・ 飲み会の有無ではなく、構造の問題
私が問いたいのは「飲み会をやるか、やらないか」ではなく、「関係構築とコミュニケーションの機会を、構造としてどう設計するか」です。
飲み会が機能していた理由は、それが「唯一の非公式な対話の場」だったからです。しかし今、その唯一性が失われています。
では、飲み会に代わる、あるいは飲み会を含む、多様な関係構築の機会をどう設計するか。それが、現代のマネジメントに求められる課題です。
・ 個人の善意ではなく、組織の構造として
重要なのは、関係構築の機会を「個人の善意」に依存させないことです。
– 「意識の高い上司」が自主的にやる
– 「コミュニケーション能力の高い上司」が実施する
– 「部下思いの上司」が時間を割く
これらは持続可能ではありません。個人の善意に頼る構造は、必ず歪みます。
関係構築の機会は、組織の責任として、業務の一環として、制度的に設計されるべきです。
〇 具体的な提案:多様な関係構築の機会を制度化する
1. 勤務時間内の1on1ミーティング(定期的・構造化)
内容:
– 上司と部下が1対1で定期的に対話する場
– 業務の進捗だけでなく、キャリア、悩み、成長についても話す
– 月1回~2回、30分~1時間
重要なポイント:
– 業務の一環として位置づけ、勤務時間内に実施
– 上司の責任として、スケジュールに組み込む
– 部下が話したいことを話せる「心理的安全性」を確保
効果:
– 信頼関係の構築
– 部下の状況把握と早期の課題発見
– キャリア支援と育成
2. チームランチ(業務時間内・会社負担)
内容:
– チーム全体で昼食を共にする機会
– 業務時間内に実施し、費用は会社が負担
– 強制ではなく任意参加
重要なポイント:
– 夜ではなく昼に実施することで、多様なライフスタイルに対応
– アルコールなしで、リラックスした雰囲気を作る
– 食の好みに配慮し、選択肢を用意
効果:
– 気軽なコミュニケーションの機会
– チームの一体感醸成
– 多様なメンバーが参加しやすい
3. オンライン雑談タイム(任意参加・短時間)
内容:
– オンラインで気軽に参加できる雑談の場
– 業務の話はせず、趣味や日常の話をする
– 15分~30分、任意参加
重要なポイント:
– リモートワーク環境でも参加できる
– 短時間で負担が少ない
– 業務と切り離した「雑談」の場として機能
効果:
– リモートワークでの孤立感を軽減
– メンバー間の理解を深める
– 心理的安全性の向上
4. プロジェクト振り返り会(業務として位置づけ)
内容:
– プロジェクト終了後に、成果と課題を共有する場
– 何がうまくいったか、何が課題だったか、何を学んだかを言語化
– 業務の一環として、勤務時間内に実施
重要なポイント:
– 業務として位置づけることで、参加が義務化される
– 成果の共有と学びの言語化を通じて、チームの成長を促進
– 対話を通じて、信頼関係を構築
効果:
– チームの学習と成長
– 一体感の醸成
– 業務の質の向上
〇 制度設計の原則:未来に耐える構造を作る
原則1:業務として位置づける
関係構築の機会を「善意」や「自主性」に依存させず、業務として明確に位置づけます。勤務時間内に実施し、上司の責任として実行します。
原則2:多様な選択肢を用意する
飲み会が唯一の選択肢である状態を見直し、多様な価値観・ライフスタイルに対応できる複数の選択肢を用意します。
原則3:任意参加を基本とする
強制参加ではなく、任意参加を基本とします。ただし、業務として位置づけられたもの(1on1、振り返り会など)は、業務の一環として参加が期待されます。
原則4:心理的安全性を確保する
対話の場が「評価される場」ではなく「安心して話せる場」であることを明確にします。上司が一方的に話すのではなく、部下が話したいことを話せる環境を作ります。
原則5:継続的に見直す
制度を導入して終わりではなく、継続的に効果を検証し、改善します。メンバーの声を聞き、構造を調整します。
〇 障害者雇用との共通点:構造で支える
私が専門とする障害者雇用においても、同じ原則が適用されます。
– 「善意ある人が頑張る」のではなく、構造で支える
– 個人の適応力に頼るのではなく、組織が環境を整備する
– 回復可能性を持った仕組みを設計する
関係構築も同様です。「コミュニケーション能力の高い上司」に依存するのではなく、誰でも実施できる構造を作る。それが、未来に耐える組織の姿です。
〇飲み会論争を超えて、構造設計の時代へ
「部下との飲み会を拒否する上司が4割」という調査結果が示すのは、飲み会というフォーマットの限界です。
しかし、関係構築とコミュニケーションの重要性は変わりません。むしろ、多様化し、リモート化し、複雑化する職場において、その重要性は増しています。
問われているのは「飲み会をやるか、やらないか」ではなく、「関係構築の機会を、構造としてどう設計するか」です。
– 業務として位置づける
– 多様な選択肢を用意する
– 任意参加を基本とする
– 心理的安全性を確保する
– 継続的に見直す
これらの原則に基づき、飲み会を含む多様な関係構築の機会を制度化する。それが、未来に耐えるチームマネジメントの姿です。
制度は道具です。その道具を、どう未来に耐える構造の中に組み込むか。それが、経営者とマネジメント層の責任です。
【参考記事】
https://news.yahoo.co.jp/articles/50d73e8d871f08af93f932cb46f67f168f8ca67a
