労務経営ブログ
偶発的ミスでも懲戒処分する日本企業約半数──これは「責任の放棄」である
〇セキュリティインシデントと懲戒処分の衝撃的な実態
2026年3月、東洋経済オンラインに掲載されたKnowBe4の調査報告は、日本企業のリスク管理における深刻な構造問題を浮き彫りにしました。
セキュリティインシデントが起きた際、たとえ偶発的なミスであっても、日本企業の約半数が従業員を懲戒処分にしている──この衝撃的な数字が示すのは、日本企業が「個人を罰すること」で「問題を解決した」と考えている現実です。
私は社会保険労務士として、外部CHROとして、そして人工透析患者として10年間勤務した当事者経験から、この状況に強い危機感を持っています。
なぜなら、個人を罰することで組織が得るものは、短期的な「けじめ」だけだからです。そして失うものは、心理的安全性、報告文化、そして何より、次のインシデントを防ぐための本質的な改善機会です。
本記事では、この調査データを起点に、なぜ日本企業は個人のミスに厳しいのか、その文化的背景と、それが企業に及ぼす深刻な悪影響について考察します。
〇 調査が示す衝撃的な事実:全管理職がインシデント経験
・ ヒューマンエラーは避けられない
KnowBe4のレポート「日本のヒューマンリスクの現状:AI時代における『人』を守る新しいパラダイム」によれば、調査対象となった日本のサイバーセキュリティリーダー全員（100%）が、過去12カ月間に従業員など「人」が関わるセキュリティインシデントを経験しています。
主な原因は以下の通りです。
– サイバー犯罪者によって従業員が騙されてしまった:94%
– 人のミスが原因でインシデントが発生した:90%
具体的には、フィッシング詐欺、メールやメッセージの誤送信、クラウドの設定ミスなどが挙げられます。近年では、従来のメールだけでなく、SlackやTeamsといったコラボレーションツール、さらにはボイスフィッシング（電話による詐欺）も増加しているといいます。
・ 約半数の企業が偶発的ミスでも懲戒処分
そして最も衝撃的なのが、**たとえ偶発的なミスであっても、日本企業の約半数が従業員の懲戒処分を行っている**という事実です。
懲戒処分の具体的な内容までは調査されていませんが、ミスによって企業に大きな損害が発生した場合、解雇もありえるとされています。
〇 なぜ日本企業は個人のミスに厳しいのか
・ 文化的背景:「個人の責任」を重視する価値観
日本企業が個人のミスに厳しい背景には、いくつかの文化的要因が考えられます。
第一に、「個人の責任」を重視する価値観です。日本社会では、ミスを犯した個人が「けじめ」をつけることで、組織の秩序が保たれるという考え方が根強くあります。
第二に、「見せしめ」による抑止効果への期待です。一人を厳しく罰することで、他の従業員に対して「同じミスをしてはいけない」というメッセージを発信し、再発を防ごうとする発想です。
第三に、「問題の早期終結」への欲求です。個人を処分することで、問題は解決した、組織は対応したという形を作り、ステークホルダーへの説明責任を果たそうとする傾向があります。
しかし、私はこれらの発想を「責任の放棄」だと考えます。
〇 個人を罰することの深刻な悪影響
・ 短期的な「けじめ」と引き換えに失うもの
個人を懲戒処分にすることで、企業は何を得て、何を失うのでしょうか。
得るものは、短期的な「けじめ」だけです。組織として対応した、責任を取らせた、という形式的な安心感に過ぎません。
一方で、失うものは計り知れません。
1. 心理的安全性の喪失
厳罰主義は、組織の心理的安全性を破壊します。
従業員は、「ミスをしたら罰せられる」という恐怖から、リスクを取ることを避け、新しい挑戦を躊躇するようになります。イノベーションが求められる時代に、これは組織の競争力を根本から損ないます。
2. 報告文化の崩壊
最も深刻なのは、インシデントの報告が躊躇されることです。
罰が怖いから、ミスを隠す。小さなインシデントが報告されないから、大きな問題に発展するまで気づかない。気づいたときには手遅れ──この悪循環が、組織を壊します。
セキュリティにおいて最も重要なのは、早期発見と早期対応です。それを阻害する厳罰主義は、組織のセキュリティレベルを根本から下げる行為なのです。
3. 本質的な改善機会の喪失
個人を罰することで、組織は「問題を解決した」と錯覚します。しかし、それは問題の本質から目を背けることです。
従業員がフィッシングに騙されたのは、その人が悪いのでしょうか？違います。騙される構造があったからです。
メールを誤送信したのは、その人が不注意だったからでしょうか？違います。誤送信を防ぐ仕組みが不十分だったからです。
クラウドの設定を間違えたのは、その人の能力不足でしょうか？違います。複雑な設定を誰でも間違えないように設計されていなかったからです。
セキュリティインシデントは、個人の問題ではなく、組織の構造問題です。
〇 本当にやるべきこと:構造で支える組織作り
・ ミスを罰するのではなく、ミスが起きる構造を是正する
私が一貫して提案するのは、「人の善意や完璧さを前提にせず、構造で支える」という考え方です。
ミスは必ず起きます。その前提で、ミスを早期に発見し、是正し、回復するルートを構造として設計する。それが、未来に耐える組織の作り方です。
・ 具体的な施策:構造設計の視点
セキュリティインシデントを防ぐために、企業がやるべきことは以下の通りです。
1. 実効性のある教育と訓練
形式的な年一回の研修ではなく、実際の脅威を想定した継続的な訓練が必要です。
– 模擬フィッシングメールの定期送信:実際に従業員が騙されるかどうかをテストし、騙された人には個別にフィードバックを行う
– ケーススタディの共有:実際に起きたインシデント（匿名化した上で）を社内で共有し、何が問題だったのかを学ぶ
– 継続的なアップデート:脅威は常に進化します。教育内容も定期的に更新する必要があります
2. 技術的な防御策の強化
人に完璧を求めるのではなく、技術で補完する仕組みが必要です。
– 誤送信防止機能の実装:メール送信前の確認画面、外部宛メールの一時保留機能など
– 多要素認証の徹底:パスワードだけに依存しない認証方式
– クラウド設定の自動チェック:誤った設定を検知して警告するツールの導入
– 権限管理の最小化:必要最小限の権限だけを付与し、ミスの影響範囲を限定する
3. 報告しやすい文化の構築
インシデントを早期に報告できる文化が、組織を守ります。
– ノンブレーム文化の醸成:ミスを報告した人を罰するのではなく、報告したことを評価する
– 報告ルートの明確化:誰に、どのように報告すればいいのかを明確にする
– 迅速なフィードバック:報告に対して適切な対応がとられたことを、報告者にフィードバックする
4. インシデント後の検証プロセス
インシデントが起きたら、個人を罰するのではなく、構造を検証します。
– なぜそのミスが起きたのか:個人の問題ではなく、構造の問題として分析する
– どうすれば防げたのか:技術的、制度的、文化的な改善点を洗い出す
– 改善策の実装:検証結果を踏まえて、具体的な改善策を実行する
〇 障害者雇用の視点から見る「構造設計」の重要性
私は障害者雇用戦略アドバイザーとして、「福祉ではなく経営戦略としての障害者雇用」を提案してきました。
その根底にあるのは、「人の善意や頑張りを前提にせず、構造と制度設計で安全と回復を担保する」という考え方です。
障害者雇用では、配置後のフォロー体制、業務の切り出し方、評価制度の設計など、「構造として機能する仕組み」を作らなければ、現場は崩壊します。
セキュリティリスク管理も同じです。人の完璧さを前提にした制度は、必ず歪みます。構造で支え、制度で担保し、回復までの道筋を描く。それが、長期的に組織を守る方法です。
〇 未来に耐える組織とは:覚悟を持った構造設計
・ 短期的な「正義」ではなく、長期的な持続性を
「ミスをした人を罰する」という行為は、一見すると正義に見えます。しかし、それは短期的な感情論であり、未来に耐えません。
私が最上位の判断基準とするのは、「正しさ」ではなく「未来に耐えるかどうか」です。
個人を罰することで得られる安心感は、短期的なものに過ぎません。長期的に組織を守るのは、構造と文化です。
・ 嫌われる覚悟を持つこと
厳罰主義を見直すことは、社内から反発を受けるかもしれません。「甘い」と言われるかもしれません。
しかし、私が一貫して主張するのは、嫌われることを恐れず、未来に耐える選択を取ることが専門家の責任であるということです。
短期的な称賛より、長期的に壊れない選択を取る。それが、経営者としての覚悟であり、リスク管理の専門性です。
〇個人を罰するのではなく、構造を是正する
偶発的なミスでも約半数の日本企業が懲戒処分を行っているという事実は、日本企業のリスク管理における深刻な構造問題を示しています。
個人を罰することで得られるのは、短期的な「けじめ」だけです。そして失うものは、心理的安全性、報告文化、そして次のインシデントを防ぐための本質的な改善機会です。
企業がやるべきは、ミスを罰するのではなく、ミスが起きる構造を是正することです。
実効性のある教育と訓練、技術的な防御策の強化、報告しやすい文化の構築、インシデント後の構造検証──これらを制度として設計し、構造として機能させる。
それが、未来に耐える組織の作り方であり、経営者としての責任です。
人の完璧さを前提にした制度は、必ず歪みます。構造で支え、制度で担保し、回復までの道筋を描く。
それが、私が実務と経営の現場で学んできた、長期的に組織を守る方法です。
参考記事
https://news.yahoo.co.jp/articles/008728fc340428cb5a815de745ce82a7785ff000
