労務経営ブログ
東京都の企業で「部下に仕事を任せられない」ときの初動｜ハラスメントを恐れた過剰配慮で若手育成に失敗しない対策
「若手社員に少し厳しく指導すると、ハラスメントと言われそうで怖いです。最近は残業もさせず、難しい仕事も無理に任せないようにしています。それでも若手が辞めてしまいます。どうしたらよいでしょうか」
顧問先の経営者や管理職から、このような相談を受けることがあります。
結論からお伝えすると、
【重要】ハラスメントを防ぐことと、部下へ負荷をかけないことは別です。
仕事を任せない。
失敗しそうな業務は上司が先に処理する。
注意すると傷つきそうだから指摘しない。
残業になる可能性があれば途中でも仕事を引き取る。
一見すると、部下に配慮した職場です。
しかし、この状態が続けば、社員は経験を積めません。
中途入社1年以内の正社員を対象とした2026年の調査でも、13.6％が「ホワイトハラスメント」と感じる経験があると回答しています。具体的には、先輩が仕事を先回りして行ってしまう、責任ある仕事を任されない、本人の意思を確認せず仕事やキャリアを制限されるといったケースが挙げられています。
企業が見直すべきなのは、「厳しくするか、優しくするか」ではありません。
【ポイント】社員の能力に応じて仕事を任せ、必要な指導と支援を行うマネジメント設計です。
〇 「何も言わない管理職」を作ってはいけません
顧問先から、
「どこまで指導したらパワハラになりますか」
と聞かれることがあります。
私は、まず「指導そのものを避けないでください」とお伝えします。
厚生労働省では、職場のパワーハラスメントを、優越的な関係を背景とした言動で、業務上必要かつ相当な範囲を超え、それによって就業環境が害されるものと整理しています。
反対に、客観的に業務上必要かつ相当な範囲で行われる適正な業務指示や指導は、パワーハラスメントには該当しません。
つまり会社が行うべきことは、指導をなくすことではありません。
【結論】適正な指導ができる管理職を作ることです。
〇 よくある失敗1｜「無理をさせない」を仕事を任せないことだと考える
若手社員の負担を考え、難しい仕事をベテラン社員へ戻す企業があります。
短期的には仕事が早く終わります。
しかし、若手社員はいつまでたっても難しい仕事を経験できません。
例えば、顧客からの問い合わせ対応で、
「クレームになりそうだから上司が対応する」
ことを毎回続ければ、社員は顧客対応を学べません。
・最初は同席する。
・次は本人に説明させる。
・最後は本人に任せ、問題が起きた場合だけ上司が支援する。
このように段階を設計すべきです。
〇 よくある失敗2｜ハラスメントを恐れて注意しない
「最近の若手は注意すると辞める」
という話を聞くことがあります。
しかし、問題を指摘しないことは育成ではありません。
・報告が遅い。
・期限を守らない。
・確認不足でミスが続く。
こうした問題があるのに、「本人が傷つくかもしれない」と伝えなければ、本人には改善する機会がありません。
半年後の評価面談で突然低い評価を付ければ、
「今まで何も言われなかった」
という話になります。
指導は、問題が小さい段階で行うべきです。
〇 よくある失敗3｜仕事を取り上げることを「配慮」だと思う
社員が忙しそうだからと、上司が仕事を引き取る。
これ自体が悪いわけではありません。
問題は、その判断を本人と話し合わずに行うことです。
マイナビの調査でも、過剰な配慮について本人の意向とのすり合わせ不足が背景にある可能性が指摘されています。
「残業させないために仕事を減らす」のではなく、
「この業務を明日までに終えるためには何が必要か」
を本人と確認します。
・業務量を減らす。
・期限を変える。
・他の社員に一部を振る。
・本人が最後まで担当する。
選択肢を一緒に検討すべきです。
〇 よくある失敗4｜管理職ごとに指導基準が違う
ある上司は厳しく指導する。
別の上司は何も言わない。
この状態では、社員は何を求められているのか分かりません。
管理職個人の感覚で、
「これくらいなら言ってよい」
「これは言わない方がよい」
と判断させるべきではありません。
会社として、
・期待する役割
・業務の完成基準
・評価基準
・指導時のルール
・問題発生時の相談経路
を決める必要があります。
〇 よくある失敗5｜「ホワイトな会社」を残業ゼロ・負荷ゼロと考える
働きやすい会社を作ることは重要です。
しかし、仕事である以上、一定の責任と負荷は発生します。
・納期があります。
・顧客から要求されます。
・失敗することもあります。
部下をそれらから完全に遠ざければ、本人は成長できません。
調査では、ホワイトハラスメントを経験したと回答した人のうち、今後1年以内に転職したいとする割合は71.4％で、未経験者より23.3ポイント高い結果でした。因果関係まで断定できる調査ではありませんが、過剰な配慮と本人の成長実感とのズレを放置することは、企業にとって無視できない課題です。
〇 正しい進め方｜「健全な負荷」を5つのSTEPで設計する
・STEP1｜社員に期待する役割を明確にする
まず、
「この社員に半年後、何ができるようになってほしいのか」
を決めます。
期待する状態がないまま仕事を与えると、単なる負荷になります。
・STEP2｜現在の能力より少し上の仕事を任せる
簡単すぎる仕事だけでは成長しません。
反対に、現在の能力から大きく離れた仕事を丸投げしても失敗します。
今できることより、一段階上の仕事を設計します。
・STEP3｜任せる範囲と支援する範囲を決める
例えば、
「顧客への説明は本人が行う。ただし提案書は事前に上司が確認する」
という形です。
全部任せるか、全部上司が行うかの二択にしてはいけません。
・STEP4｜途中でフィードバックする
仕事が終わってから評価するだけでは遅いです。
途中で、
「ここまでは良い」
「ここは修正する」
「次はここまで一人でやってみよう」
と確認します。
指導を評価時だけに集中させないことが重要です。
・STEP5｜管理職が迷ったときの相談経路を作る
管理職が、
「これは指導してよいのか」
と迷ったとき、人事や上位管理職へ相談できる仕組みを作ります。
ハラスメント対策を「禁止事項一覧」だけで終わらせるべきではありません。
どう指導すればよいかまで管理職へ教える必要があります。
〇 注意｜「仕事を与えない」ことにも労務リスクがあります
「ハラスメントが怖いから仕事を任せない」という対応も安全ではありません。
厚生労働省が示すパワハラの代表的6類型には、「過小な要求」も含まれています。業務上の合理性なく、能力や経験とかけ離れた低い仕事を命じたり、仕事を与えなかったりする行為は、その他の要件を満たせばパワハラに該当し得ます。
厳しくし過ぎてもいけない。
だからといって、仕事を与えなければ安全になるわけでもありません。
【重要】業務上の必要性と本人の能力を基準に仕事と指導を設計することが重要です。
〇 まとめ｜ハラスメント対策のゴールは「何も言わない職場」ではありません
顧問先から、
「どこまで部下へ負荷をかけてよいでしょうか」
と聞かれた場合、私は次の3点を確認します。
・半年後に何ができる社員になってほしいのか
・そのために今どの仕事を経験させる必要があるのか
・上司はどこまで任せ、どこから支援するのか
この3点が決まっていなければ、社員育成は管理職個人の感覚に依存します。
ハラスメントをなくすことは必要です。
しかし、それによって管理職が何も言えず、社員に何も任せられなくなれば、会社も社員も成長できません。
【まとめ】必要なのは「負荷ゼロ」の職場ではなく、成長できる負荷を管理できる職場です。
〇 このテーマについてご相談いただけます
本記事の内容は、次のようなご相談として対応しています。
・ハラスメント防止体制の整備
・管理職の指導・マネジメントルールの整備
・人事評価制度の設計・運用改善
・評価者研修・管理職研修
・若手社員の育成・定着対策
・就業規則・ハラスメント規程の作成・見直し
・1on1・評価面談の運用設計
・エンゲージメント向上支援
〇 対応エリア
東京都・埼玉県・千葉県・神奈川県
※オンラインで全国対応可能です。
〇 初回相談について
初回は、現在の管理職の指導状況、人事評価制度、離職状況などを整理します。
・「管理職がハラスメントを恐れて指導できない」
・「若手にどこまで仕事を任せればよいか分からない」
・「働きやすくしたのに若手が定着しない」
・「評価面談が形骸化している」
このような段階からご相談いただけます。
制度を作るだけではなく、管理職が実際に部下へ仕事を任せ、指導できる状態まで整えることを重視しています。
