労務経営ブログ
東京都の企業が管理職の有給休暇取得を進める初動｜休めない部長を放置すると人材育成・健康経営に失敗する理由
「一般社員には有給休暇を取るように言っています。ただ、部長クラスはほとんど休んでいません。本人たちも『自分が休むと仕事が回らない』と言っています。このままでよいのでしょうか」
顧問先から、このような相談を受けることがあります。
◆ 管理職こそ計画的に有給休暇を取得させるべきです。
ただし、単純に取得率を上げることが目的ではありません。
管理職が休むことで、
・自分がいなくても仕事が回るか
・部下へ仕事を任せられているか
・後継者が育っているか
・自分自身の健康や家族との時間を確保できているか
・これからのキャリアをどう考えるか
を見直す機会にします。
有給休暇は福利厚生ではありません。
◆ 管理職の働き方、人材育成、健康経営、事業継続を確認する経営上の仕組みとして使うべきです。
〇 「休めない管理職」は優秀なのではなく、組織リスクを抱えています
顧問先から、
「部長本人が休みたがらないので、無理に取得させなくてもよいのでは」
と聞かれることがあります。
私は、まず次のようにお伝えします。
「その部長が1週間不在でも、部署は通常どおり動きますか」
ここで、
「重要な判断は全部部長しかできない」
「顧客対応も部長に集中している」
「部下が判断できない」
という状態なら、有給取得率以前の問題です。
業務が管理職本人に依存しています。
管理職が休めない会社は、本人の責任感が強いのではなく、
◆ 権限移譲と人材育成が進んでいない可能性があります。
〇 よくある失敗1｜一般社員だけに有給取得を勧める
「有給休暇を積極的に取りましょう」
会社として周知していても、管理職が毎日出社していれば、部下は休みにくくなります。
制度では取得可能でも、
「部長も休んでいない」
「忙しい時期に休むのは申し訳ない」
という空気が生まれます。
厚生労働省も、休暇取得をためらう背景として、周囲への迷惑や休暇前後の業務負担への不安を挙げています。長時間労働を続ければ疲労やストレスが蓄積し、生産性低下や健康への影響も懸念されます。
有給休暇取得促進を本気で行うなら、管理職自身が休む姿を見せる必要があります。
〇 よくある失敗2｜有給取得率だけをKPIにする
例えば、
「今年度は取得率70％を目指す」
という目標を設定する企業があります。
数値管理は必要です。
しかし、取得日数だけを追うと、
「とりあえず年度末にまとめて休む」
という運用になります。
◆ 重要なのは、「休んだことで会社に何が起きたか」です。
部長が3日休んだら、誰が判断したのか。
部下が代わりに顧客対応できたのか。
引継ぎに何時間かかったのか。
休暇中に何件連絡が入ったのか。
ここを見ることで、組織の弱点が分かります。
〇 よくある失敗3｜部長が仕事を抱え込むことを評価する
管理職には、
「自分がいないと回らない」
ことを誇りに感じる人もいます。
しかし、管理職の役割は、自分ですべての仕事を処理することではありません。
部下へ仕事を任せる。
判断できる人を育てる。
仕組みを作る。
自分がいなくても成果が出る組織を作る。
これが管理職の仕事です。
つまり、有給休暇を取得できない部長がいる場合、
「忙しいから休めない」
ではなく、
「なぜ自分がいないと仕事が止まるのか」
を確認すべきです。
〇 よくある失敗4｜休暇とキャリアを別の話として扱う
私は、特に部長クラスの管理職には、有給休暇取得を単なる休養で終わらせない方がよいと考えています。
40代、50代になれば、
これから何年働くのか。
今の仕事をいつまで続けるのか。
健康をどう維持するのか。
家族との関係をどうするのか。
60代以降にどのような働き方をしたいのか。
こうしたことを考える必要があります。
厚生労働省も、人生100年時代を背景に、現役時代からライフプランを考えたり、仕事以外の役割や学び直しの時間を確保したりするために、休暇を活用する重要性を示しています。
だから私は、管理職向け研修でも、
「今年、有給を何日取りますか」
だけではなく、
◆ 「その休暇を使って、自分のこれからをどう考えますか」
という問いを入れます。
〇 よくある失敗5｜「キャリアを考えさせると転職する」と恐れる
経営者から、
「管理職にキャリアを考えさせると、転職を考える人も出るのでは」
と言われることがあります。
その可能性はあります。
しかし、だから考えさせないという選択は危険です。
本人が50代になってから突然、
「このままでよいのだろうか」
と考える方が、会社にとっては大きなリスクです。
会社として必要なのは、
転職を防ぐことではありません。
本人が、
「この会社で次に何を担うのか」
「管理職以外のキャリアはあるのか」
「健康を維持しながらどう働くのか」
を考えられる状態にすることです。
その結果、会社に残る理由を本人自身が再確認できることもあります。
〇 正しい進め方｜管理職の有給休暇を5つのSTEPで戦略化する
・STEP1｜管理職の取得状況を可視化する
一般社員だけではなく、課長、部長、役員層に近い管理職まで含めて確認します。
取得日数だけでなく、
・連続休暇を取れているか
・休暇中に連絡が入っていないか
・特定業務が本人に集中していないか
まで確認します。
・STEP2｜管理職が休めない理由を分類する
「忙しい」で終わらせません。
業務量なのか。
権限委譲不足なのか。
部下育成不足なのか。
本人の意識なのか。
顧客対応の属人化なのか。
原因を分けます。
・STEP3｜休暇を「組織テスト」にする
例えば、部長に3～5日の連続休暇を取得してもらいます。
その間、
誰が判断するのか。
どの業務が止まるのか。
どこで問い合わせが発生するのか。
を確認します。
これは休暇取得促進であると同時に、BCPと後継者育成のテストです。
・STEP4｜管理職研修にライフキャリアを組み込む
40代・50代の管理職研修では、
仕事だけでなく、
健康。
家族。
学び。
地域との関係。
60代以降の働き方。
について考える時間を設けます。
「会社で出世するキャリア」だけではなく、「長く働き続けられるキャリア」を考えます。
・STEP5｜評価制度と連動させる
管理職評価で、
「自分が何時間働いたか」
ではなく、
・部下へ権限移譲できているか
・後継者を育成しているか
・チームの有給取得が進んでいるか
・自分自身も持続可能な働き方を実践しているか
を確認します。
休める組織を作ることも、管理職の成果です。
〇 放置リスク｜「休めない部長」が会社の成長を止めます
管理職の休暇取得を放置すると、
・業務が属人化する
・部下に判断経験が蓄積しない
・後継管理職が育たない
・管理職本人の健康リスクが高まる
・家族との関係や生活面の問題が蓄積する
・50代以降のキャリア不安が突然表面化する
・管理職の長時間労働が部下の休暇取得を妨げる
という問題が起きます。
少子高齢化による労働力人口の減少を考えれば、これからの企業は社員により長く、健康に働いてもらう必要があります。
厚生労働省も、働く時間に制約を持つ人が増える中で、時間をかけて成果を求める働き方から、時間当たりの生産性を高める働き方へ変える必要性を示しています。マネジメント改革によって、人材の定着・確保も期待できるとしています。
〇 まとめ｜有給休暇は「休ませる制度」から「会社を強くする制度」へ
顧問先から、
「管理職にも有給を取らせるべきでしょうか」
と聞かれたら、私は次の3点を確認します。
・部長が1週間いなくても部署が回るか
・次の管理職候補へ権限を渡せているか
・本人が5年後・10年後の働き方を考えているか
この3点ができていなければ、単なる有給休暇の問題ではありません。
組織設計、人材育成、健康経営、キャリア形成の問題です。
◆ 有給休暇取得促進は、社員を休ませるためだけに行うものではありません。
管理職が一度仕事から離れ、自分の健康、家族、仕事、これからのキャリアを見直す。
会社はその間に、属人化、権限移譲、後継者育成を確認する。
そこまで設計すれば、有給休暇は企業戦略になります。
〇 このテーマについてご相談いただけます
本記事の内容は、次のようなご相談として対応しています。
・有給休暇取得促進の制度・運用設計
・管理職の働き方・マネジメント改善
・管理職研修・キャリア研修
・人事評価制度の設計・見直し
・後継者育成・権限移譲の仕組みづくり
・健康経営・エンゲージメント施策
・就業規則・休暇制度の見直し
・人的資本経営・人材定着支援
・対応エリア
東京都・埼玉県・千葉県・神奈川県
※オンラインで全国対応可能です。
・初回相談について
初回は、現在の有給取得率だけを見るのではなく、
「なぜ管理職が休めないのか」
「誰に仕事が集中しているのか」
「次の管理職候補が育っているか」
まで整理します。
「管理職が休まない」
「部長に仕事が集中している」
「後継者が育っていない」
「50代社員のキャリアをどう設計すべきか悩んでいる」
このような段階からご相談いただけます。
まずは現状を整理し、健康経営・人材育成・組織運営のどこにリスクがあるのかを明確にします。
