労務経営ブログ
東京都で人的資本経営に取り組みたい企業へ｜開示だけ先行する失敗と人事基盤整備の初動
〇人的資本経営は「開示」から始めると失敗します
東京都の企業から、人的資本経営について次のような相談を受けることがあります。
「人的資本経営に取り組みたいが、何から始めればよいか分からない」
「開示項目を整理しようとしているが、社内の人事データが揃っていない」
「エンゲージメントサーベイを実施したが、その後の改善につながっていない」
「人事評価制度や育成制度が整っておらず、説明できる状態ではない」
「採用、定着、育成、配置がそれぞれバラバラに運用されている」
この状態で、いきなり開示資料を作るのは危険です。
人的資本経営は、見栄えのよい資料を作ることではありません。
人材をどのように採用し、育成し、評価し、配置し、定着させるのかを、経営戦略と接続して運用することです。
結論から言えば、人的資本経営は「開示」ではなく「人事基盤整備」から始めるべきです。
開示は結果です。最初に整えるべきは、就業規則、人事評価制度、労務管理、エンゲージメント、育成、配置、データ管理の土台です。
〇人的資本経営は、開示資料ではなく人事の運用基盤から整えるべきです
東京都で人的資本経営に取り組みたい企業は、まず人事労務の基盤を整えるべきです。
確認すべきポイントは、次の5つです。
・人事評価制度が現場で機能しているか
・人材育成、配置、昇格の基準が説明できるか
・勤怠、休職、退職、離職理由などの労務データが整理されているか
・エンゲージメントの結果を改善施策につなげているか
・経営戦略と人事施策が接続しているか
ここが曖昧なまま開示だけ進めると、社外向けには整って見えても、社内では何も変わりません。
人的資本経営は、人的資本情報を「見せる」ことではありません。
人材に関する意思決定を、会社として一貫して行える状態を作ることです。
〇よくある失敗1｜開示項目の整理から始めてしまう
最も多い失敗は、人的資本経営を「何を開示するか」から始めてしまうことです。
女性管理職比率、育児休業取得率、研修時間、離職率、エンゲージメントスコア。
これらの数字を集めること自体は必要です。
しかし、数字を並べても、経営は変わりません。
重要なのは、その数字を見て会社が何を判断するかです。
離職率が高いなら、どの部署で、どの層が、なぜ辞めているのか。
研修時間が多いなら、育成成果につながっているのか。
エンゲージメントが低いなら、管理職、評価制度、業務負荷、心理的安全性のどこに原因があるのか。
開示項目だけを整えても、改善の仕組みがなければ人的資本経営にはなりません。
〇よくある失敗2｜人事評価制度が機能していない
人的資本経営で必ず見直すべきなのが、人事評価制度です。
評価制度が機能していない会社では、人材育成も配置も処遇も曖昧になります。
・評価基準が抽象的
・評価者によって判断がバラバラ
・面談が結果通知だけになっている
・昇給、賞与、昇格との関係が説明できない
・評価結果が育成や配置に活用されていない
この状態で「人材を資本として活用する」と言っても、現場では動きません。
人的資本経営は、人材を大切にするという理念だけでは成立しません。
どの行動を評価し、誰を育成し、どこに配置し、どのように処遇するのかを説明できる制度が必要です。
〇よくある失敗3｜エンゲージメント調査を実施して終わる
エンゲージメントサーベイを実施している企業は増えています。
しかし、調査をして終わっている会社も多くあります。
スコアを確認する。
部署別に結果を見る。
管理職へ共有する。
その後、具体的な改善施策が決まらない。
これでは、社員の不信感が強まります。
社員は「答えたのに何も変わらない」と感じます。
次回以降の回答も形式的になります。
エンゲージメントは、測定することが目的ではありません。
低下要因を特定し、管理職の行動、評価制度、業務配分、コミュニケーション、労務管理に改善をつなげることが目的です。
調査後の初動まで設計していないサーベイは、逆効果になります。
〇よくある失敗4｜労務管理の土台が整っていない
人的資本経営は、きれいな人事戦略だけでは成り立ちません。
労務管理の土台が必要です。
たとえば、次のような状態は危険です。
・勤怠管理が曖昧
・残業時間の把握が不十分
・休職、復職対応が属人化している
・ハラスメント対応フローが決まっていない
・就業規則が現場運用とズレている
・給与計算や労務手続きが担当者依存になっている
人的資本経営を語る前に、まず会社として社員を安定的に雇用し、適正に管理できる状態を作るべきです。
労務管理が弱い会社で人的資本経営を進めると、開示内容と実態のズレが生じます。
これは企業リスクです。
〇よくある失敗5｜経営戦略と人事施策がつながっていない
人的資本経営で最も重要なのは、経営戦略と人事施策の接続です。
しかし、実務では次のようなズレが起きます。
経営は「管理職を育てたい」と言っている。
しかし、管理職要件が明確でない。
経営は「若手を定着させたい」と言っている。
しかし、評価、育成、配置の仕組みが整っていない。
経営は「生産性を上げたい」と言っている。
しかし、業務効率化や人事労務DXが進んでいない。
経営は「多様な人材を活かしたい」と言っている。
しかし、障害者雇用や柔軟な働き方の受け入れ設計がない。
この状態では、人的資本経営はスローガンで終わります。
〇正しい進め方｜人的資本経営を始める5つのSTEP
・STEP1｜人事労務の現状を棚卸しする
最初に行うべきことは、開示資料の作成ではありません。
現状把握です。
・就業規則
・人事評価制度
・賃金制度
・勤怠管理
・給与計算
・採用、定着、離職
・休職、復職
・エンゲージメント
・管理職育成
・人事労務DX
これらを棚卸しし、どこにリスクがあるかを可視化します。
・STEP2｜経営課題と人事課題を接続する
次に、経営課題と人事課題をつなげます。
売上拡大のために、どの人材が必要なのか。
管理職不足が、どの事業リスクにつながっているのか。
離職率の高さが、採用コストや現場負担にどう影響しているのか。
エンゲージメント低下が、生産性や顧客対応にどう影響しているのか。
人的資本経営では、人事課題を経営課題として扱う必要があります。
・STEP3｜評価・育成・配置の基準を整える
人的資本経営の中心は、評価、育成、配置です。
評価基準が曖昧であれば、育成も配置も曖昧になります。
まず、会社が求める行動、成果、役割を言語化すべきです。
そのうえで、評価面談、育成計画、昇格基準、配置判断を連動させます。
ここが整うと、人材に関する意思決定に一貫性が出ます。
・STEP4｜労務管理とデータ管理を整える
人的資本経営では、データも重要です。
ただし、データは集めるだけでは意味がありません。
勤怠、残業、休職、退職、離職理由、評価結果、研修履歴、エンゲージメント結果などを、どのように管理し、誰が見て、何に使うのかを決める必要があります。
また、給与計算や労務手続きが属人化している場合は、業務フローの整備やDX化も必要です。
・STEP5｜開示ではなく改善サイクルを作る
最後に、開示項目を整理します。
ただし、開示はゴールではありません。
重要なのは、開示した数値をもとに改善することです。
・数値を確認する
・原因を分析する
・施策を決める
・管理職と現場へ落とす
・結果を検証する
このサイクルがあって初めて、人的資本経営は実務になります。
〇開示だけ先行すると、社内実態とのズレが企業リスクになります
人的資本経営を開示だけで進めると、複数のリスクが生じます。
まず、社内実態とのズレが発生します。
外向きには整った資料を出していても、現場では評価制度が機能していない、労務管理が属人化している、管理職が育っていない。この状態では、社員の不信感が高まります。
次に、人事施策がバラバラになります。
採用、評価、育成、配置、定着、労務管理が連動しないため、経営判断に使える状態になりません。
さらに、トラブル時の説明責任も弱くなります。
人的資本経営を掲げているにもかかわらず、実際の労務対応や制度運用が不十分であれば、企業としての信頼を損ないます。
人的資本経営は、見せ方ではなく実態です。
開示より先に、現場で回る人事基盤を整えるべきです。
〇人的資本経営は、人事基盤整備から始めるべきです
東京都で人的資本経営に取り組みたい企業は、開示資料の作成を急ぐ前に、人事基盤を整えるべきです。
見るべきポイントは、次の通りです。
・人事評価制度が機能しているか
・育成、配置、昇格の基準があるか
・勤怠、休職、離職などの労務データが整理されているか
・エンゲージメント調査を改善につなげているか
・経営戦略と人事施策が接続しているか
人的資本経営は、開示から始めるものではありません。
制度、運用、データ、改善サイクルを整えて初めて機能します。
開示だけ先行する会社は、社内実態とのズレが残ります。
今やるべきことは、外向きの資料づくりではありません。
人事評価制度を整えること。
労務管理を安定させること。
エンゲージメントを改善につなげること。
経営課題と人事課題を接続すること。
これが、人的資本経営の初動です。
【このテーマについてご相談いただけます】
本記事の内容は、以下のようなご相談として対応しています。
・人的資本経営に向けた人事基盤整備
・就業規則の作成、見直し
・人事評価制度の設計、運用改善
・給与計算、労務手続きの整備、外注支援
・エンゲージメント調査後の改善設計
・人事労務DX、業務効率化支援
・障害者雇用を含む多様な人材活用の受け入れ設計
【対応エリア】
東京都・埼玉県・千葉県・神奈川県
※オンラインにて全国対応可能です。
【初回相談について】
初回は、現状の課題整理を目的としたご相談から承っています。
・人的資本経営に取り組みたいが、何から始めるべきか分からない
・開示項目を整理したいが、人事データが揃っていない
・評価制度や育成制度が機能していない
・エンゲージメント調査を改善につなげたい
・人事労務の基盤を整えたい
このような段階でも問題ありません。
状況を整理し、どこにリスクがあるかを明確にします。
【このような方はご相談ください】
・制度はあるが運用できていない
・人事施策がバラバラで経営戦略とつながっていない
・人的資本開示だけが先行している
・担当者任せで人事労務がブラックボックス化している
・トラブルになる前に人事基盤を整備したい
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