労務経営ブログ
東京都の企業が初任給を上げる前に確認すべき初動｜「標準評価なら昇給ゼロ」で失敗しない賃金制度の見直し方
「採用競争に負けないように初任給を上げたい。ただ、毎年の定期昇給まで今までどおり続けると、人件費が厳しくなります。標準評価の社員は昇給ゼロにしても問題ないでしょうか」
顧問先から、このような相談を受ける機会が増えています。
結論からお伝えすると、標準評価を昇給ゼロにすること自体が、直ちに問題になるわけではありません。
ただし、初任給だけを上げ、評価制度や等級制度を変えないまま定期昇給を止めるべきではありません。
社員から見れば、「期待された仕事をしても給与が上がらない制度」になるからです。
初任給を引き上げる場合は、採用時の給与だけでなく、入社後の昇給、昇格、評価、既存社員とのバランスまで一体で見直す必要があります。
〇「標準なら昇給ゼロ」は人件費対策ではなく、成長と処遇を結び付ける制度です
顧問先には、まず次のように回答します。
「標準評価を昇給ゼロにする前に、標準評価とは何かを説明できる状態にしてください」
標準評価とは、会社がその等級や役割に期待している成果と行動を、過不足なく達成した状態です。
しかし、企業によっては、標準評価の意味が曖昧です。
・大きな問題を起こさなかった
・与えられた仕事を終えた
・目標をおおむね達成した
・上司の期待どおりに動いた
このような曖昧な評価で昇給を止めれば、社員は何をすれば給与が上がるのか分かりません。
標準評価を昇給ゼロにするなら、高評価の条件、昇格の条件、次の給与水準へ進む方法を明確にすべきです。
〇よくある失敗1｜採用市場だけを見て初任給を上げる
顧問先から「競合他社が初任給を上げたので、自社も上げたい」と相談された場合、最初に確認するのは採用相場だけではありません。
確認すべきなのは、既存社員の給与です。
例えば、新入社員の初任給を引き上げた結果、入社3年目の社員との差が月額数千円しかなくなることがあります。
会社としては「新卒採用のために必要だった」と考えていても、既存社員は「これまでの経験や成長が評価されていない」と受け取ります。
初任給を上げる前に、少なくとも入社2年目から5年目までの社員について、次の項目を確認すべきです。
・現在の基本給
・等級と役割
・過去の評価
・昇給実績
・新しい初任給との差額
必要であれば、既存社員への調整給や給与レンジの変更も同時に行います。
〇よくある失敗2｜定期昇給を止めれば人件費を抑えられると考える
「初任給を上げる代わりに、定期昇給を止めたい」という相談もあります。
しかし、定期昇給の停止だけを先に決めてはいけません。
一時的には人件費を抑えられても、社員が将来の処遇を描けなくなれば、中堅社員の離職が増えるからです。
採用コストをかけて若手社員を採用しても、育成済みの社員が退職すれば、組織全体の生産性は低下します。
人件費を抑える制度を考えるのではなく、どの成長に対して給与を上げるのかを決めるべきです。
〇よくある失敗3｜標準評価と高評価の違いが説明できない
標準評価を昇給ゼロとする場合、高評価者だけに昇給原資を配分することになります。
そこで顧問先に確認するのが、次の質問です。
「標準評価の社員と高評価の社員は、具体的に何が違いますか」
この質問に対して、「高評価者は頑張った社員です」「成果が高かった社員です」としか答えられない場合、制度変更はまだ早いと判断します。
高評価の条件は、等級や職種ごとに具体化する必要があります。
例えば営業職であれば、売上だけでなく、利益率、既存顧客の維持、後輩支援、業務改善なども評価対象になります。
事務職であれば、処理件数だけでなく、正確性、業務改善、属人化の解消、他部署への支援などを評価します。
評価項目を並べるだけではなく、どの状態なら標準で、どの状態なら高評価なのかを明確にします。
〇よくある失敗4｜管理職が評価結果を説明できない
制度を変更しても、実際に評価するのは管理職です。
管理職が部下との関係悪化を避けようとして、全員を標準評価にすれば、多くの社員が昇給ゼロになります。
反対に、部署によって評価の厳しさが違えば、同じ成果でも昇給する社員と昇給しない社員が生まれます。
顧問先には、評価制度の変更と同時に、評価者研修を実施するよう伝えます。
管理職には、少なくとも次の対応が必要です。
・評価根拠を記録する
・評価期間中に事実を確認する
・評価結果を本人へ説明する
・次に求める行動を示す
・低評価者には改善支援を行う
評価は点数を付ける作業ではありません。
会社が社員へ、何を期待しているのかを伝えるマネジメントです。
〇よくある失敗5｜昇給と昇格を同じものとして扱う
標準評価を昇給ゼロにする場合、昇格制度が重要になります。
昇給は、同じ等級の中で給与を上げる仕組みです。
昇格は、役割や責任が変わり、上位等級へ移る仕組みです。
標準評価では昇給せず、昇格条件も曖昧であれば、社員は長期間にわたって給与が上がりません。
顧問先には、次の等級へ上がるために必要な業務、能力、成果を明文化するよう伝えます。
「上司が認めたら昇格」ではなく、社員本人が次に何を身に付けるべきか分かる状態にすべきです。
〇正しい進め方｜初任給と昇給制度を5つのSTEPで見直す
・STEP1｜現在の給与分布を確認する
最初に、社員の基本給を等級、役割、勤続年数、評価別に並べます。
年齢だけで比較してはいけません。
同じ役割を担っている社員の給与差、新入社員と若手社員の給与差、給与レンジを超えている社員がいないかを確認します。
・STEP2｜初任給を上げる目的を決める
初任給を上げる理由を明確にします。
・採用競争への対応
・物価上昇への対応
・従来の定期昇給分の前倒し
・若手層への重点配分
・給与水準全体の見直し
目的によって、その後の制度設計は変わります。
将来の定期昇給分を初任給へ織り込むのであれば、入社後の昇給が緩やかになることも説明しなければなりません。
・STEP3｜標準評価と高評価を定義する
等級や職種ごとに、標準評価の状態を決めます。
そのうえで、高評価となる成果、行動、役割拡大を明確にします。
社員が「何をすれば高評価になるのか」を理解できる具体性が必要です。
・STEP4｜昇給・昇格・賞与の役割を分ける
基本給、昇給、昇格、賞与の役割を整理します。
・基本給は役割や能力に対して支払う
・昇給は同一等級内での成長に反映する
・昇格は役割や責任の拡大に反映する
・賞与は成果や会社業績に反映する
すべてを一つの評価点数で決めると、制度が複雑になり、社員にも説明できません。
・STEP5｜既存社員への移行措置を設ける
制度変更時には、既存社員への影響を確認します。
突然昇給機会をなくしたり、給与を引き下げたりする変更は、社員の不信を招きます。
必要に応じて、経過措置、調整給、移行期間を設けます。
制度説明会と管理職研修も、評価開始前に実施すべきです。
〇初任給だけを上げると中堅社員が離職します
初任給を上げる一方で、評価制度や賃金制度を放置すると、次の問題が起きます。
・若手社員間の給与差がなくなる
・既存社員が経験を評価されていないと感じる
・標準評価者の給与が長期間上がらない
・評価基準が上司ごとに変わる
・高評価者の選定に不公平感が生じる
・採用時の説明と入社後の処遇が食い違う
・育成済みの中堅社員が退職する
初任給の引上げは、採用施策だけではありません。
将来の人件費と、社員のキャリアに影響する経営判断です。
〇昇給ゼロを決める前に、社員の将来を説明できる状態にする
顧問先から「標準評価なら昇給ゼロにしてよいか」と相談された場合、私は制度の可否だけでは回答しません。
次の3点を確認します。
・初任給と既存社員の給与差を把握しているか
・標準評価、高評価、昇格の条件を説明できるか
・5年後までのモデル賃金を試算しているか
この3点が整理されていなければ、先に賃金制度と評価制度を見直すべきです。
標準評価を昇給ゼロにすることが問題なのではありません。
何を評価し、どの成長に報い、社員がどのように次の処遇へ進むのかを説明できないことが問題です。
【このテーマについてご相談いただけます】
本記事の内容は、次のようなご相談として対応しています。
・人事評価制度の設計・見直し
・賃金制度・等級制度の再設計
・初任給引上げに伴う既存社員の給与調整
・昇給・昇格基準の明確化
・評価者研修・評価面談の運用改善
・就業規則・賃金規程の作成・見直し
・人件費シミュレーション
・人事労務DX・評価業務の効率化
【対応エリア】
・東京都
・埼玉県
・千葉県
・神奈川県
・オンラインで全国対応可能です
【初回相談について】
初回は、現在の給与体系、評価制度、人件費上の課題を整理します。
・「初任給を上げたいが、既存社員とのバランスが不安」
・「標準評価を昇給ゼロにしてよいか判断できない」
・「評価制度はあるが、昇給へ反映できていない」
このような段階からご相談いただけます。
無理な営業は行っていません。
まずは現状を整理し、採用、離職、人件費のどこにリスクがあるのかを明確にします。
