〇職務記述書は「仕事の説明書」ではありません
東京都の企業から、人的資本経営や人事制度について次のような相談を受けることがあります。

「人的資本経営に取り組みたいが、何から始めればよいか分からない」
「評価制度を作ったが、現場でうまく運用できていない」
「社員ごとの仕事内容が曖昧で、評価や処遇の説明が難しい」
「採用時に仕事内容を正確に伝えられていない」
「管理職の役割や責任範囲が人によってバラバラになっている」

この状態で、いきなり評価制度や賃金制度を見直しても失敗します。

最初に見直すべきは、職務です。

職務記述書は、単なる仕事の説明書ではありません。
会社が社員に何を期待し、どの成果を求め、どのスキルを伸ばしてほしいのかを明確にするための人事基盤です。

結論から言えば、人的資本経営に取り組む企業ほど、開示や制度設計の前に職務記述書を整備すべきです。

〇職務記述書は、採用・評価・育成・処遇をつなぐ土台です
職務記述書で整理すべき主な項目は、次の通りです。

・職務名
・所属部署
・職務概要
・具体的な業務内容
・求められる成果
・成果指標
・必要な知識、経験、スキル
・責任範囲
・関係部署、関係職種

ここが曖昧な会社では、評価制度も採用活動も育成計画も機能しません。

なぜなら、評価する前に「何を求めているのか」が決まっていないからです。
採用する前に「どの仕事を任せるのか」が決まっていないからです。
育成する前に「どの能力を伸ばすべきか」が決まっていないからです。

職務記述書は、人を縛る書類ではありません。
会社と社員の期待を揃えるための設計図です。

〇 よくある失敗1｜評価制度だけを先に作ってしまう
最も多い失敗は、仕事の中身を整理しないまま評価制度を作ることです。

評価項目を作る。
評価シートを作る。
点数やランクを決める。

しかし、職務内容や責任範囲が曖昧なままでは、評価者によって判断が分かれます。

同じ職種でも、担当している仕事が人によって違う。
管理職でも、実際にはプレイヤー業務ばかりしている。
事務職でも、採用、労務、経理補助、庶務まで幅広く担っている。

この状態で評価すると、社員は納得しません。

評価制度は、職務の実態が整理されていて初めて機能します。

〇 よくある失敗2｜「人」に仕事が紐づいている
中小企業で多いのが、仕事が職務ではなく人に紐づいている状態です。

「この業務は田中さんしか分からない」
「ベテラン社員が何となく対応している」
「担当者が変わるとやり方も変わる」
「退職者が出ると引継ぎが混乱する」

これは大きなリスクです。

業務が属人化すると、会社は仕事の実態を把握できません。
採用時にも、何を任せる仕事なのか説明できません。
評価時にも、どこまでできれば合格なのか判断できません。

職務記述書は、この属人化を解消するための実務ツールです。

〇 よくある失敗3｜同一労働同一賃金への説明ができない
雇用区分が複数ある会社では、職務内容と処遇の関係を説明できる状態にしておく必要があります。

正社員、契約社員、パート社員。
それぞれの職務内容、責任範囲、成果期待が曖昧なままでは、待遇差の合理性を説明しにくくなります。

「なぜこの賃金なのか」
「なぜこの手当があるのか」
「なぜ評価や処遇に差があるのか」

この説明ができない会社は危険です。

職務記述書は、待遇差を説明するための基礎資料にもなります。

〇 よくある失敗4｜採用時に実際の仕事内容を伝えられていない
採用ミスマッチの原因は、面接だけではありません。
職務の説明不足です。

求人票には一般的な仕事内容が書かれている。
しかし、入社後に実際の業務範囲が違う。
求められる成果や責任範囲が曖昧。
必要なスキルも明確ではない。

この状態では、採用後に不満が出ます。

職務記述書があれば、採用時に「この仕事で何を期待するのか」を明確に伝えられます。
採用は、応募者を集めることではありません。
入社後に活躍できる職務と人材を接続することです。

〇 よくある失敗5｜職務記述書を作って終わりにする
職務記述書は、一度作って終わりではありません。

会社の事業内容、組織体制、業務分担、人材構成が変われば、職務も変わります。
そのため、定期的に見直す必要があります。

職務記述書は、次の場面で使って初めて意味があります。

・採用時の求人設計
・入社後の役割共有
・評価面談
・育成面談
・配置転換
・管理職登用
・賃金、手当、処遇の説明

使われない職務記述書は、ただの書類です。
制度ではなく、運用に接続すべきです。

〇 正しい進め方｜職務記述書を整備する5つのSTEP

・STEP1｜業務を棚卸しする
まず、現場の実際の業務を洗い出します。

部署ごと、職種ごと、担当者ごとに、何をしているのかを整理します。
この段階では、理想ではなく実態を見るべきです。

・STEP2｜職務と人を分けて整理する
次に、「誰がやっているか」ではなく「本来どの職務か」で整理します。

この仕事は営業職の職務なのか。
管理職の職務なのか。
事務職の職務なのか。
専門職の職務なのか。

人に依存した業務を、会社の職務として再設計します。

・STEP3｜期待成果と責任範囲を明確にする
職務記述書では、業務内容だけでなく、期待成果を明確にします。

何を達成すればよいのか。
どの範囲まで責任を持つのか。
どの指標で成果を見るのか。

ここが曖昧だと、評価に使えません。

・STEP4｜必要な知識・経験・スキルを整理する
次に、その職務に必要な能力を整理します。

現在必要なスキルだけでなく、次の役割に進むために必要な経験も見ます。
これにより、育成面談やキャリア設計に活用できます。

・STEP5｜採用・評価・育成・処遇に接続する
最後に、職務記述書を人事制度に接続します。

求人票に反映する。
評価項目と連動させる。
育成計画に使う。
賃金や手当の説明資料にする。
配置転換や管理職登用の判断材料にする。

ここまで行って、職務記述書は人事基盤になります。

〇 職務が曖昧な会社は、評価・採用・育成が崩れます
職務記述書を整備せず、仕事の中身が曖昧な状態を放置すると、企業にはリスクが残ります。

まず、評価不満が増えます。
社員は「何を評価されているのか分からない」と感じます。

次に、採用ミスマッチが起きます。
求人時の説明と実際の仕事がズレると、早期離職につながります。

さらに、業務の属人化が進みます。
特定の社員が退職した瞬間、業務が止まるリスクがあります。

人的資本経営を掲げても、職務が曖昧なままでは実態が伴いません。
人材を資本として活かすには、まず仕事を見える化すべきです。

〇 職務記述書は人的資本経営の出発点です
東京都で人的資本経営や人事制度整備に取り組む企業は、まず職務記述書を整備すべきです。

見るべきポイントは、次の通りです。

・職務名
・業務内容
・期待成果
・成果指標
・必要スキル
・責任範囲
・関係部署
・評価、育成、処遇との接続

職務記述書は、単なる職務の説明書ではありません。
採用、評価、育成、配置、処遇をつなぐ戦略ツールです。

評価制度が機能しない。
採用ミスマッチが起きる。
管理職の役割が曖昧。
社員の成長課題が見えない。

このような会社は、制度を増やす前に、職務を整理すべきです。

【このテーマについてご相談いただけます】
本記事の内容は、以下のようなご相談として対応しています。

・職務記述書の作成、見直し
・職務整理、業務棚卸し
・人事評価制度の設計、運用改善
・等級制度、賃金制度との接続整理
・管理職の役割設計
・採用、育成、配置に使える職務設計
・就業規則、賃金規程との整合性確認
・人的資本経営に向けた人事基盤整備

【対応エリア】
東京都・埼玉県・千葉県・神奈川県
※オンラインにて全国対応可能です。

【初回相談について】
初回は、現状の課題整理を目的としたご相談から承っています。

・職務記述書を作りたいが、何から始めればよいか分からない
・評価制度を作ったが運用できていない
・社員の役割や責任範囲が曖昧になっている
・管理職の職務を整理したい
・採用や育成に使える職務整理をしたい

このような段階でも問題ありません。
状況を整理し、どこにリスクがあるかを明確にします。

【お問い合わせ】
無理な営業は一切行っておりません。
まずは状況整理からお気軽にご相談ください。

👉【お問い合わせはこちら】
https://elfaro-sr.jp/contactus

〇人的資本経営は「開示」から始めると失敗します
東京都の企業から、人的資本経営について次のような相談を受けることがあります。

「人的資本経営に取り組みたいが、何から始めればよいか分からない」
「開示項目を整理しようとしているが、社内の人事データが揃っていない」
「エンゲージメントサーベイを実施したが、その後の改善につながっていない」
「人事評価制度や育成制度が整っておらず、説明できる状態ではない」
「採用、定着、育成、配置がそれぞれバラバラに運用されている」

この状態で、いきなり開示資料を作るのは危険です。

人的資本経営は、見栄えのよい資料を作ることではありません。
人材をどのように採用し、育成し、評価し、配置し、定着させるのかを、経営戦略と接続して運用することです。

結論から言えば、人的資本経営は「開示」ではなく「人事基盤整備」から始めるべきです。
開示は結果です。最初に整えるべきは、就業規則、人事評価制度、労務管理、エンゲージメント、育成、配置、データ管理の土台です。

〇人的資本経営は、開示資料ではなく人事の運用基盤から整えるべきです
東京都で人的資本経営に取り組みたい企業は、まず人事労務の基盤を整えるべきです。

確認すべきポイントは、次の5つです。

・人事評価制度が現場で機能しているか
・人材育成、配置、昇格の基準が説明できるか
・勤怠、休職、退職、離職理由などの労務データが整理されているか
・エンゲージメントの結果を改善施策につなげているか
・経営戦略と人事施策が接続しているか

ここが曖昧なまま開示だけ進めると、社外向けには整って見えても、社内では何も変わりません。

人的資本経営は、人的資本情報を「見せる」ことではありません。
人材に関する意思決定を、会社として一貫して行える状態を作ることです。

〇よくある失敗1｜開示項目の整理から始めてしまう
最も多い失敗は、人的資本経営を「何を開示するか」から始めてしまうことです。

女性管理職比率、育児休業取得率、研修時間、離職率、エンゲージメントスコア。
これらの数字を集めること自体は必要です。

しかし、数字を並べても、経営は変わりません。

重要なのは、その数字を見て会社が何を判断するかです。

離職率が高いなら、どの部署で、どの層が、なぜ辞めているのか。
研修時間が多いなら、育成成果につながっているのか。
エンゲージメントが低いなら、管理職、評価制度、業務負荷、心理的安全性のどこに原因があるのか。

開示項目だけを整えても、改善の仕組みがなければ人的資本経営にはなりません。

〇よくある失敗2｜人事評価制度が機能していない
人的資本経営で必ず見直すべきなのが、人事評価制度です。

評価制度が機能していない会社では、人材育成も配置も処遇も曖昧になります。

・評価基準が抽象的
・評価者によって判断がバラバラ
・面談が結果通知だけになっている
・昇給、賞与、昇格との関係が説明できない
・評価結果が育成や配置に活用されていない

この状態で「人材を資本として活用する」と言っても、現場では動きません。

人的資本経営は、人材を大切にするという理念だけでは成立しません。
どの行動を評価し、誰を育成し、どこに配置し、どのように処遇するのかを説明できる制度が必要です。

〇よくある失敗3｜エンゲージメント調査を実施して終わる
エンゲージメントサーベイを実施している企業は増えています。

しかし、調査をして終わっている会社も多くあります。

スコアを確認する。
部署別に結果を見る。
管理職へ共有する。
その後、具体的な改善施策が決まらない。

これでは、社員の不信感が強まります。

社員は「答えたのに何も変わらない」と感じます。
次回以降の回答も形式的になります。

エンゲージメントは、測定することが目的ではありません。
低下要因を特定し、管理職の行動、評価制度、業務配分、コミュニケーション、労務管理に改善をつなげることが目的です。

調査後の初動まで設計していないサーベイは、逆効果になります。

〇よくある失敗4｜労務管理の土台が整っていない
人的資本経営は、きれいな人事戦略だけでは成り立ちません。
労務管理の土台が必要です。

たとえば、次のような状態は危険です。

・勤怠管理が曖昧
・残業時間の把握が不十分
・休職、復職対応が属人化している
・ハラスメント対応フローが決まっていない
・就業規則が現場運用とズレている
・給与計算や労務手続きが担当者依存になっている

人的資本経営を語る前に、まず会社として社員を安定的に雇用し、適正に管理できる状態を作るべきです。

労務管理が弱い会社で人的資本経営を進めると、開示内容と実態のズレが生じます。

これは企業リスクです。

〇よくある失敗5｜経営戦略と人事施策がつながっていない
人的資本経営で最も重要なのは、経営戦略と人事施策の接続です。

しかし、実務では次のようなズレが起きます。

経営は「管理職を育てたい」と言っている。
しかし、管理職要件が明確でない。

経営は「若手を定着させたい」と言っている。
しかし、評価、育成、配置の仕組みが整っていない。

経営は「生産性を上げたい」と言っている。
しかし、業務効率化や人事労務DXが進んでいない。

経営は「多様な人材を活かしたい」と言っている。
しかし、障害者雇用や柔軟な働き方の受け入れ設計がない。

この状態では、人的資本経営はスローガンで終わります。

〇正しい進め方｜人的資本経営を始める5つのSTEP

・STEP1｜人事労務の現状を棚卸しする
最初に行うべきことは、開示資料の作成ではありません。
現状把握です。

・就業規則
・人事評価制度
・賃金制度
・勤怠管理
・給与計算
・採用、定着、離職
・休職、復職
・エンゲージメント
・管理職育成
・人事労務DX

これらを棚卸しし、どこにリスクがあるかを可視化します。

・STEP2｜経営課題と人事課題を接続する
次に、経営課題と人事課題をつなげます。

売上拡大のために、どの人材が必要なのか。
管理職不足が、どの事業リスクにつながっているのか。
離職率の高さが、採用コストや現場負担にどう影響しているのか。
エンゲージメント低下が、生産性や顧客対応にどう影響しているのか。

人的資本経営では、人事課題を経営課題として扱う必要があります。

・STEP3｜評価・育成・配置の基準を整える
人的資本経営の中心は、評価、育成、配置です。

評価基準が曖昧であれば、育成も配置も曖昧になります。
まず、会社が求める行動、成果、役割を言語化すべきです。

そのうえで、評価面談、育成計画、昇格基準、配置判断を連動させます。

ここが整うと、人材に関する意思決定に一貫性が出ます。

・STEP4｜労務管理とデータ管理を整える
人的資本経営では、データも重要です。

ただし、データは集めるだけでは意味がありません。

勤怠、残業、休職、退職、離職理由、評価結果、研修履歴、エンゲージメント結果などを、どのように管理し、誰が見て、何に使うのかを決める必要があります。

また、給与計算や労務手続きが属人化している場合は、業務フローの整備やDX化も必要です。

・STEP5｜開示ではなく改善サイクルを作る
最後に、開示項目を整理します。

ただし、開示はゴールではありません。
重要なのは、開示した数値をもとに改善することです。

・数値を確認する
・原因を分析する
・施策を決める
・管理職と現場へ落とす
・結果を検証する

このサイクルがあって初めて、人的資本経営は実務になります。

〇開示だけ先行すると、社内実態とのズレが企業リスクになります
人的資本経営を開示だけで進めると、複数のリスクが生じます。

まず、社内実態とのズレが発生します。
外向きには整った資料を出していても、現場では評価制度が機能していない、労務管理が属人化している、管理職が育っていない。この状態では、社員の不信感が高まります。

次に、人事施策がバラバラになります。
採用、評価、育成、配置、定着、労務管理が連動しないため、経営判断に使える状態になりません。

さらに、トラブル時の説明責任も弱くなります。
人的資本経営を掲げているにもかかわらず、実際の労務対応や制度運用が不十分であれば、企業としての信頼を損ないます。

人的資本経営は、見せ方ではなく実態です。
開示より先に、現場で回る人事基盤を整えるべきです。

〇人的資本経営は、人事基盤整備から始めるべきです
東京都で人的資本経営に取り組みたい企業は、開示資料の作成を急ぐ前に、人事基盤を整えるべきです。

見るべきポイントは、次の通りです。

・人事評価制度が機能しているか
・育成、配置、昇格の基準があるか
・勤怠、休職、離職などの労務データが整理されているか
・エンゲージメント調査を改善につなげているか
・経営戦略と人事施策が接続しているか

人的資本経営は、開示から始めるものではありません。
制度、運用、データ、改善サイクルを整えて初めて機能します。

開示だけ先行する会社は、社内実態とのズレが残ります。
今やるべきことは、外向きの資料づくりではありません。

人事評価制度を整えること。
労務管理を安定させること。
エンゲージメントを改善につなげること。
経営課題と人事課題を接続すること。

これが、人的資本経営の初動です。

【このテーマについてご相談いただけます】
本記事の内容は、以下のようなご相談として対応しています。

・人的資本経営に向けた人事基盤整備
・就業規則の作成、見直し
・人事評価制度の設計、運用改善
・給与計算、労務手続きの整備、外注支援
・エンゲージメント調査後の改善設計
・人事労務DX、業務効率化支援
・障害者雇用を含む多様な人材活用の受け入れ設計

【対応エリア】
東京都・埼玉県・千葉県・神奈川県
※オンラインにて全国対応可能です。

【初回相談について】
初回は、現状の課題整理を目的としたご相談から承っています。

・人的資本経営に取り組みたいが、何から始めるべきか分からない
・開示項目を整理したいが、人事データが揃っていない
・評価制度や育成制度が機能していない
・エンゲージメント調査を改善につなげたい
・人事労務の基盤を整えたい

このような段階でも問題ありません。
状況を整理し、どこにリスクがあるかを明確にします。

【このような方はご相談ください】
・制度はあるが運用できていない
・人事施策がバラバラで経営戦略とつながっていない
・人的資本開示だけが先行している
・担当者任せで人事労務がブラックボックス化している
・トラブルになる前に人事基盤を整備したい

【お問い合わせ】
無理な営業は一切行っておりません。
まずは状況整理からお気軽にご相談ください。

👉【お問い合わせはこちら】
https://elfaro-sr.jp/contactus

〇労務トラブルは「起きてから対応」では遅いです
東京都の企業から、人事労務について次のような相談を受けることがあります。

「問題社員対応が毎回その場しのぎになっている」
「就業規則はあるが、現場で使えていない」
「勤怠不良やハラスメントの初動が管理職任せになっている」
「給与計算や労務手続きが担当者依存になっている」
「トラブルが起きてから慌てて専門家に相談している」

この状態は危険です。

人事労務の問題は、発生してから対応するほど選択肢が狭くなります。
注意指導、面談、配置転換、懲戒、退職勧奨、休職対応、ハラスメント対応。どれも初動を間違えると、会社側の説明責任が重くなります。

結論から言えば、人事労務は「対応」ではなく「初動設計」です。
問題が起きたときに誰が、何を、どの順番で、どの記録を残すのか。ここを事前に決めていない会社は、必ず場当たり対応になります。

〇場当たり対応の会社は、制度より先に初動フローを見直すべきです
東京都で人事労務が場当たり対応になっている企業は、まず初動設計を見直すべきです。

確認すべきポイントは、次の5つです。
・問題発生時の相談ルートが決まっているか
・管理職が初動でやってよいこと、いけないことを理解しているか
・面談記録、注意指導記録を残すルールがあるか
・就業規則と実際の運用が一致しているか
・人事、現場、経営層の判断基準が揃っているか

ここが曖昧な会社では、どれだけ制度があっても機能しません。

就業規則、評価制度、勤怠管理、給与計算、ハラスメント窓口。
これらは単体で存在しても意味がありません。現場で問題が起きたときに、会社として同じ判断ができる状態にして初めて機能します。

〇よくある失敗1｜管理職に初動対応を任せきりにする
最も多い失敗は、問題の初動を現場の管理職に任せきりにすることです。

勤怠不良、業務命令違反、部下とのトラブル、メンタル不調の兆候。
これらは現場で最初に見つかります。

しかし、管理職が対応ルールを知らないまま動くと、感情的な注意、曖昧な指導、記録のない面談になりやすいです。

「何度も口頭で注意しました」
「本人には伝えたつもりです」
「現場では問題になっていました」

このような説明では、会社の対応として不十分です。

管理職には、初動で確認する事項、言ってはいけない表現、人事へ共有する基準、記録の残し方を教える必要があります。

〇よくある失敗2｜就業規則が実態と合っていない
就業規則はあるが、実態と合っていない会社も多くあります。

たとえば、休職規程が古い。
服務規律が曖昧。
懲戒事由が実態に合っていない。
テレワーク、兼業、副業、SNS、ハラスメント対応が整理されていない。

この状態で問題が起きると、会社は判断に迷います。

就業規則は、トラブル時に会社を守るための土台です。
しかし、現場運用とズレている規程は、逆に説明できないリスクになります。

制度は作って終わりではありません。
実際に使える状態に更新すべきです。

〇よくある失敗3｜記録を残していない
労務対応で致命的なのは、記録がないことです。

注意指導をした。
面談をした。
業務改善を求めた。
本人から相談を受けた。
会社として配慮した。

これらは、記録がなければ後から証明できません。

特に東京都の企業では、人材の流動性が高く、退職や転職も早く進みます。退職後に未払い残業、ハラスメント、不当な扱いを主張されるケースもあります。

そのときに重要なのは、「会社がどのような事実を把握し、どのように対応したか」です。

労務対応は、感情ではなく記録で守るべきです。

〇よくある失敗4｜人事と現場の判断がズレている
人事は慎重に進めたい。
現場は早く辞めさせたい。
経営者は大ごとにしたくない。

このように判断がズレている会社では、対応が迷走します。

問題社員対応でも、ハラスメント対応でも、メンタル不調対応でも、社内の判断基準が揃っていないと初動が遅れます。

結果として、本人への説明が変わる。
管理職の発言がブレる。
人事が後から火消しに入る。
経営判断が感情的になる。

この流れは危険です。

労務対応では、誰が事実確認を行い、誰が判断し、誰が本人へ説明するのかを決めておく必要があります。

〇よくある失敗5｜トラブルが起きてから専門家に相談する
専門家への相談が遅い会社も多くあります。

退職勧奨をしてしまった後。
強い言い方で注意した後。
休職者対応がこじれた後。
ハラスメント申告者と被申告者の関係が悪化した後。

この段階では、打てる手が限られます。

本来、相談すべきタイミングは「問題が起きた後」ではありません。
違和感が出た段階です。

勤怠が乱れ始めた。
管理職が対応に迷っている。
本人との会話に不安がある。
規程と運用が合っていない。
この段階で初動を整えるべきです。

〇正しい進め方｜問題が起きる前に整える5つのSTEP
・STEP1｜現在の場当たり対応を棚卸しする

まず、過去に起きた労務問題を整理します。
・勤怠不良
・ハラスメント相談
・メンタル不調
・問題社員対応
・評価不満
・退職トラブル
・給与計算、手続きミス

どの問題で、誰が、どのように対応したのかを確認します。
ここを見れば、会社の弱点が見えます。

・STEP2｜初動対応フローを決める

次に、問題発生時の初動フローを決めます。
・誰が一次対応するのか
・いつ人事へ共有するのか
・どの時点で経営層へ報告するのか
・本人面談は誰が行うのか
・記録はどの様式で残すのか

この流れがない会社は、毎回その場判断になります。

・STEP3｜就業規則と運用を照合する
就業規則、賃金規程、休職規程、ハラスメント規程、テレワーク規程などを確認します。

規程に書いてあることと、実際の運用が一致しているかを見ます。
ズレている場合は、規程を直すか、運用を直す必要があります。

・STEP4｜管理職向けの対応ルールを整える
管理職には、実務で使えるルールが必要です。

・注意指導の進め方
・面談時の聞き方
・言ってはいけない表現
・人事へ共有すべき基準
・記録の残し方

ここを整えることで、現場の初動ミスを防げます。

・STEP5｜定期的に労務リスクを点検する
最後に、定期的な点検を行います。

労務問題は、突然発生するように見えて、実際には兆候があります。
勤怠、残業、休職、退職、評価不満、管理職の相談件数。これらを定期的に確認すべきです。

〇場当たり対応は、会社の説明責任を弱くします
人事労務の場当たり対応を放置すると、会社には大きなリスクが残ります。

まず、トラブル対応が属人化します。
特定の人事担当者や管理職の経験だけで対応するため、担当者が変わると品質が落ちます。

次に、社員から不公平に見られます。
同じような問題でも、部署や上司によって対応が違うと、不満が出ます。

さらに、労務トラブル時の説明責任が弱くなります。
記録がない、基準がない、規程と運用が違う。この状態では、会社として正当な対応をしていても説明できません。

労務管理は、問題が起きたときの対応力ではなく、問題が大きくなる前の設計力で決まります。

〇人事労務は「起きてから対応」ではなく「初動設計」です
東京都で人事労務が場当たり対応になっている企業は、まず初動設計を見直すべきです。

見るべきポイントは、次の通りです。
・問題発生時の相談ルート
・管理職の初動対応ルール
・面談、注意指導の記録
・就業規則と運用の整合性
・人事、現場、経営層の判断基準

制度はある。
しかし、使われていない。
担当者は動いている。
しかし、記録がない。
管理職は対応している。
しかし、判断基準が揃っていない。

この状態は危険です。

問題が起きてから整えるのでは遅いです。
今の段階で、どこにリスクがあるかを可視化し、初動フローを整えるべきです。

【このテーマについてご相談いただけます】
本記事の内容は、以下のようなご相談として対応しています。

・就業規則の作成、見直し
・人事評価制度の設計、運用改善
・給与計算、労務手続きの整備、外注支援
・問題社員対応の事前設計、リスク対策
・ハラスメント、休職、勤怠不良対応の初動設計
・人事労務DX、業務効率化支援

【対応エリア】
東京都・埼玉県・千葉県・神奈川県
※オンラインにて全国対応可能です。

【初回相談について】
初回は、現状の課題整理を目的としたご相談から承っています。

「何が問題か整理できていない」という段階でも問題ありません。
状況を整理し、どこにリスクがあるかを明確にします。

・【このような方はご相談ください】
・制度はあるが運用できていない
・担当者任せでブラックボックス化している
・管理職の労務対応に不安がある
・トラブルになる前に整備したい
・就業規則と現場運用のズレを確認したい

【お問い合わせ】
無理な営業は一切行っておりません。
まずは状況整理からお気軽にご相談ください。

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〇評価制度は「作った後」に失敗します
東京都の企業から、人事評価制度について次のような相談を受けることがあります。

「評価制度はあるが、現場で使われていない」
「評価者によって基準がバラバラになっている」
「社員から評価への不満が出ている」
「昇給・賞与の説明に納得感がない」
「制度を導入したのに、管理職が運用できていない」

この場合、問題は制度そのものだけではありません。
多くの企業では、人事評価制度を“導入”した時点で終わらせてしまっています。

結論から言えば、人事評価制度は作ることより、運用することが重要です。
評価シート、等級表、評価項目を整えても、現場で評価者が使いこなせなければ制度は機能しません。

特に東京都のように人材流動性が高く、採用競争も激しい地域では、評価制度の不備は離職・不満・管理職不信につながります。制度導入だけで終わらせず、評価者教育、面談設計、フィードバック運用まで整えるべきです。

〇評価制度が機能しない会社は「運用の初動」を見直すべきです
人事評価制度が機能していない企業は、制度を作り直す前に、まず運用の初動を見直すべきです。

確認すべきポイントは、次の5つです。
・評価基準が現場で理解されているか
・管理職が評価の目的を説明できるか
・評価面談が単なる通過儀礼になっていないか
・昇給、賞与、昇格との関係が曖昧になっていないか
・評価結果を次の育成につなげているか

ここが曖昧な会社では、どれだけ制度を整えても機能しません。

評価制度は、社員を点数化するための道具ではありません。
会社が求める行動を明確にし、管理職が部下と向き合い、処遇・育成・配置に接続するための仕組みです。

制度を導入しただけで放置すれば、評価は不満の火種になります。
運用改善の初動は、「制度があるか」ではなく「現場で説明できているか」を確認することです。

〇よくある失敗1｜評価シートを作って満足してしまう
最も多い失敗は、評価シートを作ったことで制度が完成したと考えることです。

評価項目、点数、コメント欄、自己評価欄。
形式が整うと、制度ができたように見えます。

しかし、評価シートは道具にすぎません。
重要なのは、そのシートを使って管理職が何を見て、どう判断し、どう説明するかです。

たとえば、「主体性」「協調性」「責任感」といった評価項目があっても、具体的にどの行動を指すのかが決まっていなければ、評価者ごとに解釈が分かれます。

ある管理職は高く評価し、別の管理職は低く評価する。
その結果、社員は「上司によって評価が変わる」と感じます。

評価制度の信頼は、評価シートの見た目ではなく、判断基準の一貫性で決まります。

〇よくある失敗2｜評価者教育をしていない
制度が機能しない会社では、管理職への教育が不足しています。

評価者である管理職が、次のような状態では運用できません。
・評価項目の意味を理解していない
・部下へのフィードバック方法を知らない
・厳しい評価を避けてしまう
・好き嫌いや印象で評価してしまう
・評価理由を言語化できない

この状態で評価を実施すると、制度は形だけになります。

人事評価では、管理職の力量差がそのまま制度不信につながります。
特に中間管理職が多忙な企業では、評価は後回しにされがちです。

しかし、評価者教育をしないまま制度を運用することは、会社としてリスクです。
評価結果が不透明になり、処遇への不満、退職、労務トラブルに発展する可能性があります。

〇よくある失敗3｜面談が「結果通知」になっている
評価面談が機能していない会社では、面談が単なる結果通知になっています。

「今回はこの評価です」
「賞与はこの金額です」
「次回も頑張ってください」

これでは評価面談とは言えません。

本来、評価面談では次の内容を確認すべきです。
・評価対象期間に何を期待していたか
・どの行動が評価されたか
・どの点が不足していたか
・次の期間で何を改善するか
・会社としてどのような成長を期待するか

評価は過去を裁くためではなく、次の行動を変えるためにあります。
面談で次の行動が決まらないなら、その評価制度は育成に接続していません。

〇よくある失敗4｜処遇との関係が曖昧になっている
評価制度が不満につながる大きな原因は、処遇との関係が曖昧なことです。

社員は評価結果そのものだけでなく、評価が給与・賞与・昇格にどう反映されるのかを見ています。

ここが曖昧だと、次のような不満が出ます。

・高評価なのに昇給が少ない
・低評価でも処遇が変わらない
・成果を出しても昇格できない
・評価と給与の関係が説明されない

処遇に直結させるかどうかは、会社の方針です。
しかし、関係性を説明できない状態は危険です。

「評価は評価、給与は給与」という運用をする場合でも、その考え方を整理しておく必要があります。
説明できない制度は、不信感を生みます。

〇よくある失敗5｜制度導入後に検証していない
人事評価制度は、一度作ったら終わりではありません。

実際には、導入後に必ずズレが出ます。
・評価項目が現場業務と合っていない
・点数が極端に偏る
・部署ごとに評価の甘辛が出る
・面談が形骸化する
・社員から納得感が得られない

これらは制度導入後に検証しなければ見えません。

ところが、多くの企業では、制度導入後のモニタリングがありません。
評価結果を集計して終わり。
不満が出ても個別対応で終わり。
制度そのものを見直さない。

これでは同じ問題を繰り返します。

評価制度は、運用しながら改善するものです。
導入初年度から完璧に回る制度はありません。

〇正しい進め方｜評価制度を機能させる5つのSTEP

STEP1｜現状の不満とズレを整理する
最初に行うべきことは、制度改定ではありません。
現状把握です。

次の点を整理します。
・社員は何に不満を持っているのか
・管理職はどこで運用に困っているのか
・評価項目は実態に合っているのか
・評価結果に部署間の偏りはないか
・処遇への反映ルールは説明できるか

ここを見ないまま制度を作り直すと、また同じ失敗をします。

特に重要なのは、社員側の不満だけでなく、評価者側の困りごとも確認することです。
管理職が運用できない制度は、現場で必ず止まります。

STEP2｜評価制度の目的を明確にする
次に、評価制度の目的を明確にします。

評価制度には、主に次の目的があります。
・給与、賞与、昇格を決める
・社員の成長を促す
・会社が求める行動を示す
・管理職のマネジメントを強化する
・配置、育成、後継者管理に活用する

この目的が曖昧な会社では、制度がブレます。

処遇を重視するのか。
育成を重視するのか。
行動変容を重視するのか。

目的を決めずに評価項目だけを整えても、運用は安定しません。

STEP3｜評価項目を現場の行動に落とし込む
評価項目は、現場で判断できる言葉にする必要があります。

「主体性がある」では不十分です。
たとえば、「依頼された業務だけでなく、課題を発見し改善提案を行っている」など、具体的な行動に落とし込むべきです。

評価項目が抽象的なままだと、評価者の主観に依存します。
主観に依存した評価は、不満を生みます。

評価制度を機能させるには、会社が求める行動を明文化し、評価者が同じ視点で判断できる状態を作る必要があります。

STEP4｜評価者研修と面談設計を行う
制度を整えたら、評価者研修を行います。

研修で確認すべき内容は、次の通りです。
・評価制度の目的
・評価項目の解釈
・評価エラーの防止
・フィードバック面談の進め方
・低評価を伝える際の注意点
・記録の残し方

特に重要なのは、面談設計です。

面談の流れ、伝える順番、本人に考えさせる質問、次回までの行動目標を決める方法。
ここまで設計しなければ、面談は管理職任せになります。

STEP5｜運用後に検証し、改善する
評価制度は、運用後の検証まで含めて制度です。

評価実施後には、次の点を確認します。
・評価結果に極端な偏りはないか
・部署ごとの甘辛はないか
・面談は実施されているか
・社員から納得感が得られているか
・評価結果が育成や配置に活用されているか

この検証を行い、次回評価までに改善します。

評価制度は、導入して終わりではありません。
運用し、検証し、改善することで初めて機能します。

〇評価制度の不備は、離職と労務トラブルにつながります
人事評価制度が機能していない状態を放置すると、企業には大きなリスクが生じます。

まず、優秀な社員から離職します。
評価に納得できない社員は、会社に見切りをつけます。特に東京都では転職先の選択肢が多いため、不満が離職に直結しやすいです。

次に、管理職への不信感が強まります。
「上司の好き嫌いで決まっている」と思われると、マネジメント全体への信頼が崩れます。

さらに、処遇トラブルにもつながります。
昇給、賞与、降格、配置転換と評価の関係が曖昧なままでは、説明責任を果たせません。

評価制度は、単なる人事制度ではありません。
組織運営のリスク管理です。

制度が機能していないなら、放置すべきではありません。
不満が表面化する前に、運用改善に着手すべきです。

〇まとめ｜評価制度は「導入」ではなく「運用」で決まります
東京都で人事評価制度が機能していない企業は、制度を新しく作る前に、運用の初動を見直すべきです。

見るべきポイントは、次の通りです。
・評価基準が具体的か
・管理職が評価を説明できるか
・面談が育成につながっているか
・処遇との関係が整理されているか
・導入後の検証が行われているか

評価制度は、作っただけでは機能しません。
現場で使われ、管理職が説明でき、社員が次の行動を理解できて初めて意味を持ちます。

制度導入だけで終わっている会社は、評価制度が不満の発生源になります。
今すぐやるべきことは、大規模な制度改定ではありません。

まず、現状の運用不全を整理することです。
どこで止まっているのか。
誰が困っているのか。
何が説明できていないのか。

そこを見える化することが、運用改善の初動です。

本記事の内容は、以下のようなご相談として対応しています。
・人事評価制度の設計・見直し
・評価制度の運用改善
・評価者研修・管理職向け研修
・評価面談の設計
・等級制度・賃金制度との連動整理
・昇給、賞与、昇格ルールの整備
・就業規則、賃金規程との整合性確認
・人的資本経営に向けた人事制度整備

・対応エリア
東京都・埼玉県・千葉県・神奈川県
※オンラインにて全国対応可能です。

・初回相談について
初回は、現状の課題整理を目的としたご相談から承っています。
・評価制度はあるが機能していない
・評価者によって基準がバラバラになっている
・社員から評価への不満が出ている
・昇給、賞与、昇格との関係を整理したい
・制度を導入したが運用できていない

このような段階でも問題ありません。
状況を整理し、どこにリスクがあるかを明確にします。

〇このような方はご相談ください
・制度はあるが運用できていない
・管理職任せで評価が属人化している
・社員の納得感が低い
・評価制度を離職防止や育成につなげたい
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・お問い合わせ
無理な営業は一切行っておりません。
まずは状況整理からお気軽にご相談ください。
👉【お問い合わせはこちら】
https://elfaro-sr.jp/contactus

給与計算ミスが繰り返される会社には、共通点があります。
それは、担当者の能力の問題ではなく、チェック体制そのものが設計されていないことです。

実際、給与計算の現場では、担当者が真面目であるほど「自分で何とかしよう」と抱え込み、結果として確認漏れ、引き継ぎ不足、属人化が進みます。特に、勤怠集計、残業計算、手当、控除、社会保険の反映が複雑に絡む企業では、1つのミスが従業員の不信感や未払い残業、社会保険手続きのズレにつながります。

結論から言えば、給与計算ミスを止める方法は明確です。
担当者を責めることではなく、ミスが起きても表面化する前に止められるチェック体制を作ることです。給与計算は、頑張りで回す業務ではありません。設計で精度を上げるべき業務です。

〇結論
給与計算ミスが繰り返される会社は、次の3点を優先して見直すべきです。

1つ目は、どの工程でミスが発生しているかを分解することです。
2つ目は、確認作業を担当者個人の経験に依存させないことです。
3つ目は、勤怠・手当・控除・入退社情報の流れを標準化することです。

「最終確認をしっかりやる」だけでは改善しません。
重要なのは、どの時点で、誰が、何を、どの基準で確認するかを固定することです。

〇よくある失敗
1．担当者の注意不足の問題にしてしまう
最も多い失敗です。
給与計算ミスが起きると、「もっと丁寧に確認してほしい」「気をつけてほしい」で終わらせる会社があります。しかし、これでは何も改善しません。

毎月同じようなミスが出る場合、原因は個人ではなく構造です。
確認項目が曖昧、締切が短すぎる、勤怠確定が遅い、変更情報が散らばっている。この状態で無事故を求めるのは無理があります。

2．勤怠確定前に給与計算を進めてしまう
給与計算ミスが多い会社では、勤怠の締めが曖昧なまま計算が先行していることがあります。
あとから残業時間が修正される、有休処理が変わる、欠勤控除がずれる。この流れではミスが起きて当然です。

給与計算は、前工程が固まっていなければ正確になりません。
勤怠確定のルールが弱い会社ほど、給与担当者にしわ寄せが集中します。

3．入退社・異動・手当変更の情報が一元化されていない
人事、現場責任者、経理、それぞれが別々に情報を持っている会社も危険です。
例えば、通勤手当変更の連絡漏れ、役職変更の反映漏れ、社会保険加入タイミングの認識ズレは、典型的なミスの原因です。

給与計算は、計算業務である前に情報集約業務です。
情報が整っていない会社では、どれだけ丁寧に作業してもミスはなくなりません。

4．チェックが“同じ人の見直し”で終わっている
チェック体制があると言いながら、実態は担当者本人の再確認だけになっているケースも多くあります。
これではダブルチェックではありません。同じ視点で見直しているだけです。

特に、毎月同じ画面、同じ帳票を見続けていると、違和感に気づきにくくなります。
チェックとは、別視点を入れることです。

5．担当者が休めない状態になっている
給与計算が属人化している会社では、担当者が休職・退職した瞬間に業務が止まります。
これはミスの問題ではなく、すでに経営リスクです。

給与計算は、止まると信用を失います。
つまり、平時から「その人しかわからない」を解消しなければなりません。

〇正しい進め方
STEP1．ミスを種類別に洗い出す
まずやるべきは、過去のミスを感覚で振り返ることではありません。
どの種類のミスが、どこで、なぜ起きたかを分解します。

例えば、以下のように整理します。

・勤怠集計ミス
・残業単価計算ミス
・手当反映漏れ
・控除設定ミス
・社会保険・雇用保険反映漏れ
・入退社月の処理ミス

ここを曖昧にしたまま「気をつける」で終わる会社は改善しません。
原因が見えなければ、対策も打てないからです。

STEP2．前工程の情報受け渡しルールを固定する
給与計算は単独で完結しません。
勤怠、人事異動、手当変更、休職復職、入退社など、前工程からの情報が揃って初めて正確に処理できます。

そのため、誰が、いつまでに、何を、どの形式で提出するかを明確にします。
口頭連絡、チャットだけ、担当者への個別連絡はやめるべきです。
申請様式や共有フォーマットを統一し、反映漏れが起きにくい流れに変える必要があります。

STEP3．確認項目をチェックリスト化する
給与計算の精度を上げるには、確認を“経験”から“手順”に変える必要があります。

例えば、確認項目は次のように固定します。

・前月比で支給額に大きな差がある社員はいるか
・欠勤・休職・復職者の控除反映は正しいか
・通勤手当、役職手当、資格手当の変更漏れはないか
・社会保険加入・喪失の対象者は正しく反映されているか
・残業時間の異常値はないか

チェックリストがあれば、担当者が変わっても一定水準を維持できます。
逆に、リストがない会社は、毎月その場の記憶で確認しているだけです。

STEP4．ダブルチェックの役割を分ける
ダブルチェックは、2人で同じ帳票を見ることではありません。
役割を分けることが重要です。

例えば、一次確認は担当者が入力漏れ・反映漏れを確認する。
二次確認は、管理者または別担当者が前月比較、異常値、変更点の妥当性を見る。
このように視点を分けることで、ミス発見率は大きく変わります。

STEP5．属人化を前提にしない運用へ変える
最後に必要なのは、担当者依存を減らすことです。
手順書、年間スケジュール、使用データ一覧、例外処理ルールを整備し、誰でも一定水準で対応できる状態に近づけます。

ここまでやって初めて、給与計算は安定します。
「長年やっている担当者がいるから大丈夫」は、最も危険な考え方です。

〇放置リスク
給与計算ミスを放置すると、単なる事務ミスでは終わりません。

まず、従業員の信頼を失います。
給与は、会社と従業員の信頼関係の基礎です。毎月の支給額に不安がある会社では、制度説明や評価説明をしても信用されません。

次に、未払い賃金や社会保険手続きのズレが発生します。
修正が積み重なると、バックペイ対応、年末調整の再処理、行政対応につながることもあります。

さらに深刻なのは、担当者退職時の業務停止です。
引き継げない給与計算は、会社の管理体制そのものが弱いということです。経営として放置してよい問題ではありません。

〇まとめ
給与計算ミスが繰り返される会社は、担当者の注意力ではなく、チェック体制と情報連携の設計不足を見直すべきです。

特に重要なのは、次の3点です。

・ミスの発生箇所を分解する
・前工程の情報受け渡しを固定する
・チェックを個人の経験ではなく手順にする

給与計算は、正しく払えて当たり前の業務です。
だからこそ、問題が表面化した時点で、すでに組織設計の不備が出ています。
今必要なのは、担当者への注意喚起ではなく、ミスが起きにくい運用への切り替えです。

〇ご相談について
・このテーマについてご相談いただけます
本記事の内容は、以下のようなご相談として対応しています。

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初回は、現状の課題整理を目的としたご相談から承っています。
「何が問題か整理できていない」という段階でも問題ありません。
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〇 2人に1人の部長が「課長レベル」という現実

2025年9月、リデザインワーク株式会社が実施した管理職516人への調査結果が、日本企業の深刻な構造的問題を浮き彫りにしました。

部長や本部長でありながら、課長と同じ業務に終始している「大課長」の出現率が、部下の視点から見て53.9%。実に2人に1人の部長が、本来の役割を果たせていないという衝撃的な数字です。

さらに注目すべきは、本人の自己認識との乖離です。部長以上の自己評価では「管理職の水準を満たせていない」と認識しているのは2〜3割。一方、部下から見た「大課長」出現率は5割超。この約30ポイントの差が、問題の根深さを物語っています。

私は社会保険労務士として、また10年間の人工透析患者としての実務経験を持つ当事者として、さらに外部CHROとして多くの企業の組織課題に向き合ってきました。この「大課長」問題は、個人の能力不足や意識の問題ではありません。組織の構造設計の失敗です。

本記事では、「大課長」問題の本質と、未来に耐える組織をつくるための構造的解決策を、実務家の視点から解説します。

〇 「大課長」とは何か：役職だけが上がった”名ばかり管理職”

・ 「大課長」の定義

「大課長」とは、部長や本部長に昇進しても、マインドや振る舞いが課長の頃のまま変わらない管理職を指します。肩書きだけが偉くなり、仕事ぶりが伴わない状態です。

この言葉は10年ほど前から人事コンサルティング業界で使われ始め、近年、日本企業で多発する組織の機能不全の象徴として注目されています。

・ 「大課長」チェックリスト

リデザインワーク社の林宏昌氏は、以下のチェックリストで3つ以上当てはまると「大課長」問題を抱えていると指摘します。

1. 部長が今月の数字や成果のことばかりを気にしている
2. 部長が現場がすべき実務を抱え、各論に口を出している
3. 部長が日々の仕事を回すことが中心で、人材育成に手が回っていない
4. 部長が現在の延長線上で未来を語っている
5. 部長が今いる人たちだけで業務を何とかしようとしている

このチェックリストを見て、「うちの会社だ」と思った方も多いのではないでしょうか。

〇 調査結果が示す衝撃の実態：「大課長」出現率53.9%

・ 調査概要

リデザインワーク社は、300人以上の規模の企業に勤める課長258人と部長以上258人、計516人を対象にwebアンケートを実施しました（2025年9月12〜13日、株式会社マクロミル）。

調査では、部長以上の自己認識と、部下である課長から見た認識の双方を算出できる設計になっています。

・ 部下から見た「大課長」出現率は53.9%

「課長から見た部長・本部長の行動評価」では、16項目について「当てはまる/どちらかといえば当てはまる」を選んでもらいました。

最も多かったのは「将来のありたい姿が曖昧な中、過去から現在の延長線上で、事業/部の将来を描く（または事業の未来を描いていない）」で、合計56.6%でした。

16項目のうち6項目以上（3分の1超）に該当する管理職を「大課長」とした場合、出現率は53.9%。さらに、16項目すべてに該当すると答えた部下が6.2%もいました。

・ 本人の自己認識は2〜3割：30ポイントの認識ギャップ

一方、部長・本部長に対して自身のスキル実行度を5段階で自己評価してもらった結果、「管理職に必要な水準を満たせていない」「なすべきことができていない」レベル0または1と回答した人は、すべての質問で2〜3割程度でした。

つまり、部下から見た「大課長」出現率53.9%に対し、本人の自己認識は2〜3割。約30ポイントの認識ギャップがあるのです。

この差が意味するのは、多くの管理職が自分の役割を果たせていないことに気づいていないか、気づいていても認めたくない、あるいは認識していても改善する手段を持たないという現実です。

・ 最大の問題は「人材が十分に育っていない」

課長に「上司（部長/本部長）のマネジメントによって周りで起こっている問題」を聞いた設問では、「人材が十分に育っていない」が最も高く52.3%でした。

これは「大課長」問題の最も深刻な帰結です。目先の業務に追われる上司は、部下の成長を設計する時間も視点も持てません。結果、組織全体の人材育成機能が停止し、未来を担う人材が育たない悪循環に陥ります。

〇 なぜ「大課長」が生まれるのか：3つの構造的原因

私が多くの企業を見てきた経験から、「大課長」が生まれる原因は個人のスキル不足ではなく、組織の構造的欠陥にあると断言できます。

原因1：役割定義の欠如

最大の原因は、課長と部長の役割の違いが明文化されていないことです。

多くの企業では、「課長として実績を上げたから部長に昇進」という論功行賞人事が行われます。しかし、課長と部長では求められる役割が根本的に異なります。

* 課長の役割：短期的な目標達成、チームの業務推進、現場の問題解決
* 部長の役割：中長期的な戦略策定、組織の方向性提示、人材育成の仕組み構築

この違いが明確でないまま昇進させるため、部長になっても課長時代と同じ仕事を続けてしまうのです。

原因2：プレイングマネージャーの常態化

日本企業では、管理職も実務を担う「プレイングマネージャー」が一般的です。しかし、部長クラスでも現場業務を抱え込むと、本来やるべき戦略策定や人材育成に時間が割けなくなります。

これは個人の時間管理の問題ではなく、組織として管理職に過度な負担を強いる構造の問題です。

原因3：論功行賞人事による構造的欠陥

「実績を上げた社員を昇進させる」という論功行賞人事は、一見合理的に見えますが、重大な欠陥があります。

* 優秀なプレーヤーが優秀なマネージャーとは限らない
* マネジメントスキルは別途習得が必要だが、研修や育成が不十分
* 昇進を断る選択肢がなく、「管理職になりたくない」社員も昇進させられる

結果、マネジメント能力のない、あるいはマネジメントに興味のない人材が管理職になり、「大課長」化するのです。

〇 「大課長」問題が引き起こす5つの深刻な弊害

「大課長」の存在は、組織に深刻な悪影響を及ぼします。

弊害1：多重管理による生産性低下
部長が課長と同じ業務をすることで、同じ仕事に複数の管理職が関与する「多重管理」が発生します。意思決定が遅れ、現場の自律性が失われ、生産性が低下します。

弊害2：事業の未来に向けた議論の欠落
部長が目先の業務に追われると、中長期的な事業戦略を考える時間がなくなります。結果、「今の延長線上」でしか未来を描けず、変化への対応が遅れます。

弊害3：組織の未来に向けた人材育成の停止
前述の通り、「人材が十分に育っていない」(52.3%)という問題が発生します。次世代を担う人材が育たず、組織の持続可能性が失われます。

弊害4：不安の蔓延と現場の疲弊
明確なビジョンが示されない組織では、「向かう先が見えない不安」が蔓延します。現場は疲弊し、モチベーションが低下し、離職率が上昇します。

弊害5：経営層と現場の分断
部長が中間管理職として機能しないと、経営層の戦略が現場に伝わらず、現場の課題が経営層に届かない「分断」が生まれます。

〇 解決策は「構造の再設計」：個人ではなく制度で解決する

「大課長」問題を「上司の能力不足」で片付けるのは簡単ですが、それでは何も解決しません。必要なのは、組織としての構造再設計です。

解決策1：役割とスキルの明文化

まず、課長・部長・事業部長それぞれの役割を明文化し、求められるスキルを定義します。

例えば、以下のように整理できます。

課長に求められるもの

* 短期目標（月次・四半期）の達成
* チームメンバーの業務管理
* 現場の問題解決と改善提案

部長に求められるもの

* 中長期戦略（年次・3年）の策定
* 組織の方向性提示と変革推進
* 人材育成の仕組み構築
* 経営層と現場の橋渡し

この定義を明文化し、社内で共有することで、管理職本人も周囲も「何を期待されているか」が明確になります。

解決策2：キャリア複線化の推進

「昇進=管理職になること」という単線的なキャリアパスが、「大課長」を生む一因です。

三井住友カードの事例では、管理職とスペシャリストの比率を「5対5」に設計しています。管理職にならなくても、専門性を高めることで評価され、報酬も上がる道を用意することで、「管理職に向かない人」「管理職になりたくない人」に無理に管理職を任せる必要がなくなります。

解決策3：補完体制の構築（HRBP・チーム制マネジメント）

一人の管理職に過度な負担をかけない仕組みが必要です。

HRBP（Human Resource Business Partner）の導入
人事部門が事業部門に深く関与し、部長の人材育成や組織開発を支援する体制です。エーザイの事例では、「事業戦略が実現できる人事組織」を目指し、部長の負担を軽減しています。

チーム制マネジメント
日揮グループの「部長級3人体制」は、部長の役割を3人で分担する仕組みです。最終権限は1人の部長が持ちますが、業務を分散することで、それぞれが本来の役割に集中できるようになっています。

解決策4：管理職研修の再設計

昇進前・昇進後の研修を、実務に即した内容に再設計します。

* 昇進前：新しい役割に必要なスキル（戦略思考、人材育成、組織開発）の習得
* 昇進後：定期的なフォローアップと振り返りの機会

重要なのは、「研修を受けた」という形式ではなく、「実際にできるようになる」ことです。OJTやメンタリング、外部コーチングなど、実践的な支援が必要です。

〇 実例に学ぶ：未来に耐える組織設計

林宏昌氏の著書『上司はリスクばかりを指摘する 会社を潰す「大課長」問題』では、以下の企業の先進的な取り組みが紹介されています。

・ 日揮グループ：部長級3人体制
部長の負荷軽減を目的に、部長の役割を3人で分担する体制を導入。ポジションを増やしたのではなく、ミッションを変えることで、業務の質も向上しました。

・ エーザイ：事業戦略型HRBP
人事部門が事業戦略実現のパートナーとして機能し、部長の人材育成・組織開発を支援する体制を構築。

・ 三井住友カード：キャリア複線化
管理職とスペシャリストの比率を「5対5」に設定し、管理職以外のキャリアパスを明確化。「ビジネスレベル」の要件も定義し、全社員が自分の成長を可視化できる仕組みを整備しました。

これらの事例に共通するのは、個人の努力や善意に依存せず、制度として機能する仕組みを設計している点です。

〇 経営者と人事責任者が今すべきこと

「大課長」問題は、現場や個々の管理職の問題ではありません。経営層と人事部門が責任を持って取り組むべき、組織の構造的課題です。

1. 現状認識：自社に「大課長」問題があるか診断する

まず、以下のチェックリストで自社の状況を診断してください。

* 部長が今月の数字ばかり気にしている
* 中長期ビジョンが語られない
* 人材が育たず、離職が続く
* 現場が疲弊し、モチベーションが低下している
* 経営層の方針が現場に伝わらない

3つ以上当てはまれば、「大課長」問題を疑うべきです。

2. 役割定義の明文化：経営層が主導する

課長・部長・事業部長の役割を明文化する作業は、経営層が主導すべきです。人事部門に丸投げせず、経営戦略と連動した役割設計を行ってください。

3. キャリア複線化の検討：管理職以外の道を用意する

全員を管理職にする必要はありません。スペシャリストとしての道を用意し、多様なキャリアパスを設計してください。

4. 補完体制の構築：一人に過度な負担をかけない

HRBP制度、チーム制マネジメント、外部コーチングなど、管理職を支援する仕組みを導入してください。

5. 専門家の力を借りる：実務経験のある専門家に相談する

組織設計は専門知識と実務経験が必要な領域です。社会保険労務士や組織開発の専門家に相談し、自社に合った設計を行ってください。

〇 外部CHROの視点：未来に耐える組織とは

私が外部CHROとして企業を支援する際、常に重視しているのは「未来耐久性」です。

短期的な数字達成や、今の問題解決だけでは不十分です。5年後、10年後も機能し続ける組織を設計する。それが経営者と人事責任者の責任です。

「大課長」問題の本質は、人の善意や能力に依存した組織運営の限界です。優秀な人材がいる間は何とかなっても、その人が辞めたり異動したりすれば崩壊する。そんな組織では未来に耐えられません。

必要なのは、誰が管理職になっても機能する仕組みを、制度として設計することです。

* 役割が明確で、何を期待されているかわかる
* 必要なスキルが定義され、習得する機会がある
* 一人に過度な負担をかけず、補完し合える体制がある
* 管理職以外のキャリアパスも用意されている

こうした構造があれば、「大課長」問題は発生しません。

〇 制度は道具、使い方次第で未来が変わる

「大課長」出現率53.9%という数字は、日本企業の深刻な構造的問題を示しています。しかし、これは絶望的な状況ではありません。

構造を見直し、制度を再設計すれば、解決できる問題です。

重要なポイント

1. 「大課長」問題は個人ではなく組織の構造的欠陥である
2. 役割定義の明文化が最優先課題である
3. キャリア複線化で管理職以外の道を用意する
4. 補完体制を構築し、一人に過度な負担をかけない
5. 経営層が主導し、専門家の力を借りる

制度は道具です。正しく設計し、正しく使えば、組織も人も成長します。

もしあなたの組織で「大課長」問題の兆候があるなら、今こそ構造を見直す時です。未来に耐える組織をつくる責任は、経営者と人事責任者にあります。

私は社会保険労務士として、外部CHROとして、多くの企業の組織設計を支援してきました。障害者雇用の文脈で培った「構造設計」の視点は、この「大課長」問題にも応用できます。

福祉的配慮ではなく構造設計。善意ではなく制度。感情ではなく未来耐久性。

これが、私の提案する組織づくりの原則です。

ぜひ一度、自社の管理職の役割定義を見直してみてください。そして、未来に耐える組織設計について、一緒に考えましょう。

参考文献・情報源
* デザインワーク株式会社「部下から見た上司のマネジメント不全問題調査」（2025年9月）
* 林宏昌『上司はリスクばかりを指摘する 会社を潰す「大課長」問題』朝日新書、2026年4月
* PR TIMES: [https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000002339.000004702.html](https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000002339.000004702.html)

〇問題社員対応の落とし穴

「この問題社員をどうにかしたい」――経営者や人事担当者なら、一度は直面する悩みでしょう。しかし、問題行動があったからといって、簡単に解雇できるわけではありません。

弁護士JPニュースが報じた裁判例は、この問題の本質を鋭く突いています。取引先とのプロジェクトを勝手に辞退し、社長の指示を無視した社員を懲戒解雇したところ、裁判所は「無効」と判断しました。

会社側は2年半にわたる問題行動を主張しましたが、裁判所は「それでも懲戒解雇はやりすぎ」としました。

この判例が示すのは、「問題社員をどう罰するか」ではなく、「問題が起きる前に、組織がどんな構造を用意していたか」です。

〇 事件の概要:勝手にプロジェクト辞退、指示無視

・ 基本情報

– 当事者: ソフトウェア開発会社X社と社員Aさん
– 勤続期間: 約2年半
– 問題行動: 社長の指示を無視し、取引先とのプロジェクトを勝手に辞退
– 会社の対応: 懲戒解雇
– 裁判所の判断: 懲戒解雇は無効

。 具体的な経緯

1. 社長がAさんに取引先とのプロジェクトの打ち合わせ参加を指示
2. Aさんは指示メールをスルー
3. 取引先より上流の企業に直接「参加しない」と連絡
4. プロジェクト自体にも参加せず
5. X社がAさんを懲戒解雇
6. Aさんが不服を訴え提訴
7. 裁判所が懲戒解雇を「無効」と判断

・ 会社側が主張した他の問題行動

会社は、プロジェクト辞退以外にも、Aさんには以下の問題があったと主張しました。

– 取引先から「業務遂行能力に問題がある」とのクレーム
– 昇給や評価をめぐるやり取りで会社方針に従わない
– 通勤定期代の返還や精算方法をめぐり会社指示に従わない
– 客先での勤務態度や「報連相」の不足
– トラブル対応の遅れ、トラブル自体の否定
– スキルアップ学習や計画表提出の指示に対して消極的
– 「日中、Aさんに連絡がとれない」とのクレーム

これだけの問題行動があれば、「さすがに解雇は妥当だろう」と感じる経営者も多いでしょう。

〇 裁判所の判断:「それでも懲戒解雇は無効」

・ 非違行為は認めたが…

裁判所は、Aさんの行為について以下のように認定しました。

> 社長からの指示に合理的な理由なく従わなかった上、取引先より上流の会社に対して直接断りの連絡をした点において、X社の取引先に対する信用を害するものと言わざるを得ず、非違行為として軽微なものとは言えない

つまり、問題行動があったこと自体は認めています。

・ それでも無効とした理由

しかし、裁判所は以下の理由で懲戒解雇を無効と判断しました。

> プロジェクトに参加しなかったAさんの行為によって、X社が、直ちにその存続を左右されるような巨額の損害を被った等の事情はうかがわれない。一般に、懲戒解雇が労働者に重大な不利益を与えるものであり、他の種類の懲戒処分を行うことによっては目的を達することができない場合に採られるべきものであることにも鑑みると、今回のAさんの非違行為のみをもって、直ちに懲戒解雇により本件労働契約を終了させなければならない程度の事由とは言えない

さらに、会社が主張した他の問題行動についても、裁判所は「いずれも失当(当を得ていない)であるか、本件労働契約の存続を不可能にするような事情とまでは認められない」としました。

・ 普通解雇でもダメ

会社は「懲戒解雇がダメなら普通解雇ならいいだろう」とも主張しましたが、裁判所はこれも認めませんでした。

理由は以下の通りです。

1. 解雇通知書には「プロジェクトに参加しなかった」という理由だけが記載され、「懲戒解雇」と明示されているため、これを普通解雇とは捉えられない
2. 仮に普通解雇であったとしても、社会通念上相当とは言えないので無効

〇 本質的な問題:構造の不在

・ 問われているのは「構造」

この判例が示すのは、「問題社員をどう罰するか」ではなく、「組織が事前にどんな構造を用意していたか」です。

裁判所が重視したのは以下の点です。

1. 段階的な懲戒処分を経たか
– いきなり懲戒解雇ではなく、軽い処分から段階的に対応したか

2. 改善の機会を与えたか
– 問題を指摘し、改善の機会を提供したか

3. 会社への損害の程度
– 解雇に値するほどの重大な損害があったか

多くの企業が見落としているのは、懲戒解雇が法的に有効とされるための「構造的要件」です。

・ 感情ではなく構造で判断される

経営者が感情的に「この人はクビにすべきだ」と思っても、裁判所は感情では判断しません。判断基準は明確です。

– 就業規則に明記された懲戒事由に該当するか
– 段階的な懲戒処分を経たか
– 改善の機会を与えたか
– 処分の重さは妥当か
– 手続きは適正か

これらの要件を満たす「構造」がなければ、法的に負けます。

〇 必要な構造設計:訴訟リスクから組織を守る

1. 明確な評価基準と期待値の共有

内容:
– 就業規則で懲戒事由を明文化
– 何が問題行動なのかを具体的に定義
– 入社時・定期的に周知・説明

重要なポイント:
– 「常識的に考えて」では通用しない
– 文書化し、証拠として残す
– 社員が「知らなかった」と言えない状態を作る

効果:
– 懲戒処分の根拠を明確化
– 訴訟時の証拠として機能

2. 定期的なフィードバックと記録

内容:
– 1on1ミーティング、評価面談での具体的指摘
– 問題行動があった際の即座のフィードバック
– すべて文書化し、日付・内容・対応を記録

重要なポイント:
– 口頭だけでは証拠にならない
– 「いつ、誰が、何を指摘したか」を記録
– 社員にも記録を共有し、署名・確認をもらう

効果:
– 「会社は何もしなかった」という主張を防ぐ
– 訴訟時の強力な証拠となる

3. 段階的な懲戒対応

内容:
– 口頭注意→書面警告→軽度懲戒(減給・出勤停止)→重度懲戒(解雇)
– 各段階で改善の機会を提供
– 改善されない場合のみ次の段階へ

重要なポイント:
– いきなり重い処分はNG
– 各段階で「改善の機会を与えた」ことを記録
– 改善されなかったことも記録

効果:
– 「会社は段階的に対応した」ことの証明
– 解雇の正当性を法的に担保

4. 改善計画と支援の提供

内容:
– 具体的な改善目標と期限の設定
– 必要な研修やサポートの提供
– 定期的な進捗確認と記録

重要なポイント:
– 「改善しろ」だけでは不十分
– 具体的な支援を提供したことを記録
– 改善計画書を作成し、双方が署名

効果:
– 「会社は改善の機会を与えなかった」という主張を防ぐ
– 訴訟リスクの軽減

5. プロセスの記録・文書化

内容:
– すべてのプロセスを文書化
– 日付、内容、対応者、社員の反応を記録
– 記録を安全に保管

重要なポイント:
– 記録がなければ「やっていない」と見なされる
– 感情的な表現は避け、事実を淡々と記録
– 訴訟になったときの証拠として機能

効果:
– 訴訟時の最強の武器
– 会社の正当性を客観的に証明

〇 制度設計の原則:未来に耐える組織を作る

原則1:感情ではなく構造で判断する

問題社員対応は感情的になりがちですが、感情では法的に勝てません。構造と手続きで判断します。

原則2:「優しさ」ではなく「義務」として設計する

段階的懲戒や改善機会の提供は、「優しい対応」ではなく、組織が法的に生き残るための「構造的義務」です。

原則3:すべてを記録する

記録がなければ「やっていない」と見なされます。すべてのプロセスを文書化し、証拠として保管します。

原則4:事前の準備が勝負を決める

問題が起きてから対応するのでは遅い。就業規則、評価制度、懲戒手続きを事前に整備します。

原則5:専門家のサポートを受ける

懲戒解雇は法的リスクが高い。社会保険労務士や弁護士のサポートを受け、手続きの適正性を確保します。

〇 訴訟に負けた場合のリスク

懲戒解雇が無効とされた場合、会社は以下のリスクを負います。

1. バックペイ(解雇期間の賃金支払い)
– 解雇から判決まで、最大数年分の賃金を支払う義務

2. 復職対応
– 社員を職場に復帰させる義務
– 職場環境の調整が必要

3. 訴訟コスト
– 弁護士費用、時間、労力

4. 企業イメージの毀損
– 「不当解雇をする会社」というレッテル

5. 他の社員への影響
– 「会社は簡単に解雇できない」という認識の広がり

これらのリスクを避けるためには、事前の構造設計が不可欠です。

〇 障害者雇用との共通点:構造で支える

私が専門とする障害者雇用においても、同じ原則が適用されます。

– 個人の善意や適応力に頼るのではなく、構造で支える
– 感情ではなく、制度と記録で管理する
– 回復可能性を持った仕組みを設計する

問題社員対応も障害者雇用も、本質は同じです。制度を道具として、どう構造の中に組み込むか。それが、未来に耐える組織を作る唯一の道です。

〇感情ではなく構造で組織を守る

この判例が示すのは、「問題社員を罰する」ことではなく、「組織が法的に生き残るための構造を設計する」ことの重要性です。

– 明確な評価基準と期待値の共有
– 定期的なフィードバックと記録
– 段階的な懲戒対応
– 改善計画と支援の提供
– すべてのプロセスの記録・文書化

これらは「優しさ」ではなく、組織が訴訟リスクから身を守るための「構造的義務」です。

感情的に「この人をクビにしたい」と思っても、構造がなければ法的に負けます。そして、バックペイ、復職対応、訴訟コスト、企業イメージの毀損というリスクを負います。

制度は道具です。その道具を、訴訟リスクから組織を守る構造の中にどう組み込むか。それが、経営者と人事責任者の覚悟であり、未来に耐える組織を作る責任です。

【参考記事】
https://news.yahoo.co.jp/articles/6c9db12b4d1aa3ad1957e18157fdfee332f9922a

〇飲み会論争の表層と本質

「部下との飲み会、やるべきかやらないべきか」――この議論は、長年にわたり職場で繰り返されてきました。しかし、リクルートマネジメントソリューションズが2026年に実施した調査結果は、この議論の前提そのものを問い直しています。

調査によれば、部下との飲み会を「全く行わない」上司は41.6%。一方で、飲み会を実施している上司ほど、部下との関係が良好で、職場の心理的安全性が高く、チーム業績も良い傾向が見られます。

この結果をどう読み解くべきか。「やはり飲み会は必要だ」と結論づけるのは早計です。本質は「飲み会の有無」ではなく、「関係構築の機会を、構造としてどう設計するか」にあります。

〇 調査結果の詳細:なぜ上司は飲み会を拒否するのか

・ 飲み会を行わない理由

調査によれば、部下との飲み会を「全く行わない」上司が41.6%に達しています。その理由は以下の通りです。

1. 部下が望んでいないと思う**(55.4%)
– 最も多い理由。上司が部下の意向を「忖度」している状態。

2. 時間外労働の強制になる**(37.8%)
– 働き方改革の影響で、時間外の活動に対する意識が変化。

3. ハラスメントになるリスクがある**(26.5%)
– アルコールハラスメント、パワーハラスメントへの警戒。

4. 費用がかかる**(23.6%)
– 会社負担が減り、個人負担が増えたことも一因。

5. 自分が望んでいない**(21.4%)
– 上司自身も飲み会を負担に感じている。

・ 飲み会実施有無と職場の状態

興味深いのは、飲み会を実施している上司ほど、以下の傾向が見られることです。

– 部下との関係が良好
– 職場の心理的安全性が高い
– チームの業績が良い
– 部下の育成がうまくいっている

この結果を「飲み会をやれば関係が良くなる」と解釈するのは誤りです。正しくは「関係構築の機会を持っている上司ほど、チームが機能している」と読むべきです。

〇 飲み会が機能していた理由:構造としての「非公式な対話の場」

・ かつての飲み会の役割

飲み会が職場で重要視されていた時代、それは以下の役割を果たしていました。

1. 非公式な対話の場
– 業務の話だけでなく、本音や悩みを共有できる場

2. 信頼関係の構築
– 上司と部下が対等に近い立場で話せる機会

3. 情報の非公式な伝達
– 組織の暗黙知、価値観、文化を伝える場

4. チームの一体感醸成
– メンバー同士の理解を深め、協力関係を強化

・ なぜ今、飲み会が機能しなくなったのか

しかし、現代において飲み会は以下の理由で機能しづらくなっています。

1. 多様な価値観
– アルコールを飲まない人、夜の時間を家族と過ごしたい人、宗教上の理由など

2. ライフスタイルの変化
– 共働き世帯の増加、育児・介護の負担、副業の普及

3. ハラスメントリスク
– アルハラ、パワハラ、セクハラへの社会的な警戒感の高まり

4. 時間外労働への意識変化
– 働き方改革により、時間外活動への抵抗感が増加

5. リモートワークの普及
– 物理的に集まることの難しさ

つまり、飲み会というフォーマットが、現代の多様性と衝突しているのです。

〇 本質的な問い:関係構築の機会を構造としてどう設計するか

・ 飲み会の有無ではなく、構造の問題

私が問いたいのは「飲み会をやるか、やらないか」ではなく、「関係構築とコミュニケーションの機会を、構造としてどう設計するか」です。

飲み会が機能していた理由は、それが「唯一の非公式な対話の場」だったからです。しかし今、その唯一性が失われています。

では、飲み会に代わる、あるいは飲み会を含む、多様な関係構築の機会をどう設計するか。それが、現代のマネジメントに求められる課題です。

・ 個人の善意ではなく、組織の構造として

重要なのは、関係構築の機会を「個人の善意」に依存させないことです。

– 「意識の高い上司」が自主的にやる
– 「コミュニケーション能力の高い上司」が実施する
– 「部下思いの上司」が時間を割く

これらは持続可能ではありません。個人の善意に頼る構造は、必ず歪みます。

関係構築の機会は、組織の責任として、業務の一環として、制度的に設計されるべきです。

〇 具体的な提案:多様な関係構築の機会を制度化する

1. 勤務時間内の1on1ミーティング(定期的・構造化)

内容:
– 上司と部下が1対1で定期的に対話する場
– 業務の進捗だけでなく、キャリア、悩み、成長についても話す
– 月1回~2回、30分~1時間

重要なポイント:
– 業務の一環として位置づけ、勤務時間内に実施
– 上司の責任として、スケジュールに組み込む
– 部下が話したいことを話せる「心理的安全性」を確保

効果:
– 信頼関係の構築
– 部下の状況把握と早期の課題発見
– キャリア支援と育成

2. チームランチ(業務時間内・会社負担)

内容:
– チーム全体で昼食を共にする機会
– 業務時間内に実施し、費用は会社が負担
– 強制ではなく任意参加

重要なポイント:
– 夜ではなく昼に実施することで、多様なライフスタイルに対応
– アルコールなしで、リラックスした雰囲気を作る
– 食の好みに配慮し、選択肢を用意

効果:
– 気軽なコミュニケーションの機会
– チームの一体感醸成
– 多様なメンバーが参加しやすい

3. オンライン雑談タイム(任意参加・短時間)

内容:
– オンラインで気軽に参加できる雑談の場
– 業務の話はせず、趣味や日常の話をする
– 15分~30分、任意参加

重要なポイント:
– リモートワーク環境でも参加できる
– 短時間で負担が少ない
– 業務と切り離した「雑談」の場として機能

効果:
– リモートワークでの孤立感を軽減
– メンバー間の理解を深める
– 心理的安全性の向上

4. プロジェクト振り返り会(業務として位置づけ)

内容:
– プロジェクト終了後に、成果と課題を共有する場
– 何がうまくいったか、何が課題だったか、何を学んだかを言語化
– 業務の一環として、勤務時間内に実施

重要なポイント:
– 業務として位置づけることで、参加が義務化される
– 成果の共有と学びの言語化を通じて、チームの成長を促進
– 対話を通じて、信頼関係を構築

効果:
– チームの学習と成長
– 一体感の醸成
– 業務の質の向上

〇 制度設計の原則:未来に耐える構造を作る

原則1:業務として位置づける

関係構築の機会を「善意」や「自主性」に依存させず、業務として明確に位置づけます。勤務時間内に実施し、上司の責任として実行します。

原則2:多様な選択肢を用意する

飲み会が唯一の選択肢である状態を見直し、多様な価値観・ライフスタイルに対応できる複数の選択肢を用意します。

原則3:任意参加を基本とする

強制参加ではなく、任意参加を基本とします。ただし、業務として位置づけられたもの(1on1、振り返り会など)は、業務の一環として参加が期待されます。

原則4:心理的安全性を確保する

対話の場が「評価される場」ではなく「安心して話せる場」であることを明確にします。上司が一方的に話すのではなく、部下が話したいことを話せる環境を作ります。

原則5:継続的に見直す

制度を導入して終わりではなく、継続的に効果を検証し、改善します。メンバーの声を聞き、構造を調整します。

〇 障害者雇用との共通点:構造で支える

私が専門とする障害者雇用においても、同じ原則が適用されます。

– 「善意ある人が頑張る」のではなく、構造で支える
– 個人の適応力に頼るのではなく、組織が環境を整備する
– 回復可能性を持った仕組みを設計する

関係構築も同様です。「コミュニケーション能力の高い上司」に依存するのではなく、誰でも実施できる構造を作る。それが、未来に耐える組織の姿です。

〇飲み会論争を超えて、構造設計の時代へ

「部下との飲み会を拒否する上司が4割」という調査結果が示すのは、飲み会というフォーマットの限界です。

しかし、関係構築とコミュニケーションの重要性は変わりません。むしろ、多様化し、リモート化し、複雑化する職場において、その重要性は増しています。

問われているのは「飲み会をやるか、やらないか」ではなく、「関係構築の機会を、構造としてどう設計するか」です。

– 業務として位置づける
– 多様な選択肢を用意する
– 任意参加を基本とする
– 心理的安全性を確保する
– 継続的に見直す

これらの原則に基づき、飲み会を含む多様な関係構築の機会を制度化する。それが、未来に耐えるチームマネジメントの姿です。

制度は道具です。その道具を、どう未来に耐える構造の中に組み込むか。それが、経営者とマネジメント層の責任です。

【参考記事】
https://news.yahoo.co.jp/articles/50d73e8d871f08af93f932cb46f67f168f8ca67a

〇賃上げ議論の表層と本質

2026年の春闘では、多くの企業が「いくら賃上げするか」を議論しています。政府も賃上げを推奨し、メディアも各社の賃上げ率を報じています。しかし、東洋経済オンラインに掲載された人的資本経営の専門家・田中弦氏の記事は、この議論の表層性を鋭く指摘しています。

田中氏が問うのは、「賃上げをコストと捉えるのか、投資と捉えるのか」という経営の本質です。金額の多寡ではなく、その位置づけこそが、経営の質と企業の未来を決定します。

本記事では、田中氏の指摘をもとに、賃上げを「未来に耐える構造」としてどう設計すべきかを考察します。

〇 「防衛的な賃上げ」と「戦略的な賃上げ」の違い

・ 防衛的な賃上げとは

田中氏は、賃上げを「防衛的なコスト」として捉える経営を批判します。これは以下のような発想です。

– 「採用が難しいから、仕方なく賃金を上げる」
– 「離職を防ぐために、賃金を上げる」
– 「他社が上げたから、うちも上げないとまずい」

これらは短期的な対処であり、賃上げを「やむを得ない出費」として位置づけています。この発想では、賃上げは企業にとって「負担」であり、できれば避けたいものとして扱われます。

・ 戦略的な賃上げとは

一方、戦略的な賃上げは、以下のような発想に基づきます。

– 「優秀な人材を採用するために、競争力のある賃金を提示する」
– 「人材を育成し、長期的に活用することで、企業の競争力を高める」
– 「賃金・育成・評価・環境を一体的に整備し、人材が成長する構造を作る」

この発想では、賃上げは「投資」であり、将来のリターンを生む手段として位置づけられます。

〇 「人材を消費する経営」vs「人材を伸ばしながら活かす経営」

田中氏は、経営を「人材を消費する経営」と「人材を伸ばしながら活かす経営」に分類しています。

・ 人材を消費する経営

– 人材を「コスト」として捉え、効率的に使うことを重視
– 短期的な成果を求め、育成投資を削減
– 離職が発生しても「補充すればいい」と考える
– 結果として、採用コストと育成コストが膨らみ続ける

・ 人材を伸ばしながら活かす経営

– 人材を「資産」「投資対象」として捉える
– 育成プログラム、評価制度、キャリアパスを整備
– 人材が成長し、組織に貢献する構造を設計
– 結果として、人材が定着し、長期的に競争力を高める

この対比は、私が障害者雇用の現場で提唱してきた「福祉としての雇用」vs「経営戦略としての雇用」の構図と重なります。

〇 賃上げを「構造」として設計する

・ 制度は道具である

私が繰り返し強調するのは、「制度は道具である」ということです。賃上げという制度も同様で、それ単体では機能しません。重要なのは、その制度をどんな構造の中に組み込むかです。

・ 賃上げを機能させる構造の要素

賃上げを「投資」として機能させるには、以下の構造が必要です。

1. 評価制度の明確化

– 何を評価するのか、基準を明確にする
– 成果だけでなく、プロセス、行動、成長も評価する
– 評価と賃金を連動させ、納得感を提供する

2. 育成プログラムの整備

– 人材が成長するための機会を提供する
– スキル形成、リスキリング、キャリア支援を制度化する
– 育成と評価を連動させる

3. キャリアパスの見える化

– 「この会社で、どんな未来が描けるのか」を示す
– 昇進、異動、役割の変化を具体的に提示する
– 将来の展望を持たせることで、長期的なモチベーションを維持する

4. 働きやすい環境の整備

– 柔軟な働き方、心理的安全性、公平な評価
– 人材が力を発揮できる環境を構造的に提供する

これらの要素が揃って初めて、賃上げは「投資」として機能します。

〇 未来に耐える組織とは

・ 短期的な対処vs長期的な構造

防衛的な賃上げは、短期的な帳尻合わせに過ぎません。一時的に離職を防げても、根本的な構造が変わらなければ、同じ問題が繰り返されます。

一方、戦略的な賃上げは、長期的な構造を作ります。人材が成長し、組織に貢献し、さらに次の人材を育てる。この循環が、未来に耐える組織を作ります。

・ 覚悟と責任

私が経営者に問いたいのは、「その賃上げは、未来に耐えるのか」ということです。

– 短期的な称賛を得るためではなく、長期的に壊れない選択をしているか
– 人の善意や適応力に頼るのではなく、構造で支えているか
– 回復可能性を持った制度設計をしているか

これらの問いに答えられるかどうかが、経営者の覚悟であり、責任です。

〇 障害者雇用との共通点

私が専門とする障害者雇用においても、同じ構造が求められます。

– 「福祉としての雇用」ではなく「経営戦略としての雇用」
– 個人の善意に頼るのではなく、構造と制度で支える
– 回復可能性を持った仕組みを設計する

賃上げも障害者雇用も、本質は同じです。制度を道具として、どう構造の中に組み込むか。それが、未来に耐える組織を作る唯一の道です。

〇賃上げは「金額」ではなく「位置づけ」

田中弦氏の指摘は、春闘における賃上げ議論の本質を突いています。

– 賃上げを「コスト」と捉えるのか、「投資」と捉えるのか
– 「人材を消費する経営」なのか、「人材を伸ばしながら活かす経営」なのか
– 短期的な対処なのか、長期的な構造なのか

これらの問いに対する答えが、経営の質を決定します。

制度は道具です。その道具を、どんな構造の中に組み込むのか。それが、経営者の覚悟であり、未来に耐える組織を作る責任です。

賃上げは金額ではなく、その位置づけによって評価されるべきです。

【参考記事】
https://news.yahoo.co.jp/articles/3070d35d94645460248dea46e632dbf3c8c3e9f2

〇採用の根本を問い直す時代が来た

2026年3月、レバレジーズが運営するNALYSYSが発表した「AI面接導入に関する実態調査」は、採用市場における大きな構造変化を浮き彫りにしました。

AI面接を導入している企業の約7割が、生成AIの普及により書類選考での人物見極めが難しくなったと回答し、約7割が書類選考の縮小・廃止を検討している──この数字が示すのは、採用の根本的なプロセスが変わりつつあるということです。

そして、AI面接の満足度は86.7%に達し、導入効果の第1位は「従来の書類選考基準では不合格にしていた層から、優秀な人材を採用できた」(62.4%)でした。

一見すると、AIが採用の質を高めたように見えます。しかし、私は社会保険労務士として、外部CHROとして、この状況を手放しで喜べません。

なぜなら、これは本質的な問題解決ではなく、「AIがAIと戦う構造」が生まれただけだからです。

本記事では、この調査データを起点に、AI採用の本質的な問題と、未来に耐える採用戦略について考察します。

〇 調査が示す現実:書類選考の崩壊とAI面接の台頭

・ 生成AIの普及で書類選考が機能不全に

NALYSYS調査によれば、AI面接を導入している企業の約7割(69.7%)が、生成AIの普及により エントリーシート(ES)等の書類選考で「人物の見極めを行うことが難しくなった」と回答しました。

その結果、すでに13.8%の企業が書類選考を廃止しています。さらに、今後の対応策として「廃止を検討している」(34.1%)、「廃止はしないが選考における重要度を下げる予定」(38.8%)を合わせると、約7割の企業が書類選考の縮小・廃止へと動いています。

・ AI面接で「面接の間口を広げる」方向へ

AI面接導入前後の選考プロセスの変化について、半数以上の企業が「書類選考の通過基準を緩和し、AI面接に進める人数を増やした」(53.2%)と回答しました。さらに、「書類選考を廃止し、応募者全員がAI面接を受けられるようにした」(33.5%)企業も3割を超えています。

これらを合わせると、8割以上(86.7%)の企業が、より多くの候補者に面接の機会を提供できるよう、選考プロセスを「間口を広げる」方向へ変更しています。

・ AI面接の満足度は86.7%

「AI面接に対する満足度」は約9割(86.7%)にのぼりました。導入して得られたメリットや成果の第1位は「従来の書類選考基準であれば不合格にしていた層から、優秀な人材を採用できた」(62.4%)、第2位は「選考にかかる時間・工数を削減できた」(52.8%)、第3位は「面接官との相性に左右されない公平な評価ができるようになった」(37.6%)でした。

〇 問題の本質:「AIがAIと戦う構造」が生まれただけ

・ 生成AIがESを書き、AIがそれを評価する

ここで冷静に構造を見てみましょう。

1. 応募者が生成AIを使ってESを作成する
2. 企業側は、生成AIで作成されたESでは人物を見極められないと判断する
3. そこで、書類選考を縮小・廃止し、AI面接を導入する
4. AI が応募者を評価する

これは、本質的な問題解決ではありません。AIがAIと戦う構造が生まれただけです。

・ 評価基準の不明確さが再生産される

調査では、約3社に1社(34.2%)が「面接官ごとの評価基準のバラつき」を採用における課題に挙げています。

そして、6割以上の企業がAIスコアを参考にしつつ人間が最終確認を行う「ハイブリッド判定」を実施していることは、正しい方向です。

しかし、本質的な問題はその先にあります。

AIは評価基準を標準化できますが、「その評価基準は本当に正しいのか」を問う視点が欠けています。

面接官の評価がバラつくのは、評価基準が不明確だからです。その不明確な基準をAIに学習させても、不明確さが再生産されるだけです。

〇 本当に問うべきこと:「何を見極めるべきか」

・ 採用で本当に見極めるべきもの

私が一貫して提案するのは、「制度は道具である」という視点です。

AIも書類選考も、すべて道具に過ぎません。道具を使う前に、**「何を見極めるべきか」「どう評価するべきか」を明確にする必要があります。**

採用で本当に見極めるべきは、「この人が、この組織で、どう機能し、どう成長するか」です。

そのためには、以下のような多面的な評価が必要です。

– スキルと経験:業務を遂行する能力があるか
– 価値観:組織の理念や文化と合致するか
– 働き方:チームワーク、自律性、コミュニケーションスタイル
– ストレス耐性:困難な状況でどう対応するか
– 成長可能性:学習意欲、適応力、キャリアビジョン

・ 評価基準の明確化が先決

AIを導入する前に、やるべきことがあります。それは、**評価基準の明確化**です。

– 「どんな人材を求めているのか」を具体的に定義する
– 「どの要素を、どの程度重視するのか」を明示する
– 「評価のブレをどう防ぐか」の仕組みを作る

評価基準が明確であれば、AIはそれを標準化し、効率化する道具として有効に機能します。しかし、評価基準が不明確なまま AIを導入しても、不明確さが再生産されるだけです。

〇 AIの正しい使い方:道具として、補完として

・ AIに任せきりにしない

調査では、6割以上の企業がAIスコアを参考にしつつ人間が最終確認を行う「ハイブリッド判定」を実施しています。

具体的には、「明確な高評価・低評価はAIスコアで判断し、判断に迷う『ボーダーライン層』は人間が動画を見て合否を決めている」(36.7%)、「AIスコアは参考程度にし、基本的には全応募者の動画を人間が確認している」(21.6%)といった運用が行われています。

これは正しいアプローチです。 AIに任せきりにせず、人間が最終的な責任を持つ。それが、未来に耐える採用の作り方です。

・ AIは「標準化」と「効率化」の道具

AIの強みは、以下の点にあります。

– 評価基準の標準化:面接官による評価ブレを減らす
– 大量処理:多くの応募者を短時間で評価できる
– データ分析:過去のデータから採用の傾向を分析できる
– バイアスの低減:人間の無意識のバイアス(性別、年齢、見た目など)を排除できる

しかし、AIは万能ではありません。**「何を評価するか」の設計は、人間が責任を持って行うべき**です。

〇 未来に耐える採用戦略:構造で支える

・ 短期的な「効率化」ではなく、長期的な「質」を

調査では、AI面接の導入効果として「選考にかかる時間・工数を削減できた」(52.8%)が第2位にランクインしています。

効率化は重要です。しかし、それが目的化してはいけません。

私が最上位の判断基準とするのは、**「正しさ」ではなく「未来に耐えるかどうか」**です。

短期的に効率化しても、ミスマッチが起きれば、早期離職につながり、長期的にはコストが増大します。

・ 「入社後のミスマッチ防止」が本質

調査では、今後AIを選考に活用することで期待する効果の第2位として「選考の精度を高め、入社後のミスマッチや早期離職を減らすこと」(32.1%)が挙げられています。

これこそが、採用の本質です。

採用は、「人を集めること」ではなく、「組織と個人が互いに成長できる関係を作ること」です。そのためには、単にスキルや経験を見るだけでなく、価値観、働き方、キャリアビジョンなど、多面的な適合性を見極める必要があります。

AIは、その多面的な評価を標準化し、効率化する道具として有効です。しかし、**「何を評価するか」の設計は、人間が責任を持って行うべき**です。

〇制度は道具、設計は人間の責任

AI面接を導入している企業の約7割が書類選考の縮小・廃止を検討し、AI面接の満足度は86.7%に達した──この調査結果は、採用市場における大きな構造変化を示しています。

しかし、私はこの状況を手放しで喜べません。なぜなら、これは本質的な問題解決ではなく、**「AIがAIと戦う構造」が生まれただけ**だからです。

企業がやるべきは、AIを導入する前に、**「何を見極めるべきか」「どう評価するべきか」を明確にすること**です。

評価基準が明確であれば、AIはそれを標準化し、効率化する道具として有効に機能します。しかし、評価基準が不明確なままAIを導入しても、不明確さが再生産されるだけです。

制度は道具です。その道具を、どう使うか。それを設計するのは、人間の責任です。

AIに任せきりにせず、人間が最終的な責任を持つ。それが、未来に耐える採用戦略であり、経営者としての覚悟です。

参考記事
https://news.mynavi.jp/article/20260325-4235879/