〇 Yahoo!ニュースで話題「会食は勤務時間に入るのか?」問題の本質

「取引先との会食は勤務時間に入りますか?」「知人の会社では会食も勤務時間扱いだそうです。自分はサービス残業しているのでしょうか?」

この質問がYahoo!ニュースで取り上げられ、多くの反響を呼んでいます。人事労務の現場では非常によく受ける質問ですが、実は答えはシンプルではありません。

私は社会保険労務士として、また外部CHROとして、数多くの企業の労務管理に関わってきました。その経験から断言できるのは、「会食の労働時間性」について曖昧な運用をしている企業は、将来必ず大きなリスクに直面するということです。

この記事では、会食が労働時間に該当するかの法的判断基準、企業が抱えるリスク、そして未来に耐える制度設計について、実務的な視点から解説します。

〇 労働基準法上の判断基準:会食が労働時間になるとき、ならないとき

・ 労働時間の定義と「使用者の指揮命令下」

労働基準法において、労働時間とは「労働者が使用者の指揮命令下に置かれている時間」と定義されています。

では、取引先との会食は「使用者の指揮命令下」に該当するのでしょうか。

判断のポイントは以下の4つです。

1. 会社が参加を強制しているか
上司から「この会食には必ず参加しろ」と明確に指示されている場合、これは業務命令です。任意参加ではなく、強制参加である以上、労働時間に該当する可能性が高くなります。

2. 業務の打ち合わせや契約が主な目的か
会食の場で具体的な業務の打ち合わせや契約交渉が行われる場合、これは明らかに業務です。「食事をしながら商談する」という形式であっても、実態が業務であれば労働時間です。

3. 不参加による不利益があるか
「参加しないと人事評価に影響する」「参加しないと上司や同僚から冷たい目で見られる」など、不参加によって何らかの不利益が生じる環境であれば、実質的に強制されていると判断されます。

4. 参加を拒否できる環境か
完全に自由意志で参加を決められ、拒否しても何の問題もない環境であれば、労働時間ではないと判断される可能性が高くなります。

・ 重要なのは「名目」ではなく「実態」

ここで重要なのは、会食の「名目」ではなく「実態」で判断されるということです。

会社側が「これは親睦を深めるための任意の会食です」と説明しても、実態として以下のような状況であれば、労働時間と判断されるリスクが高まります。

– 上司が「参加するのが当然」という雰囲気を作っている
– 参加しなかった社員が後日、上司から理由を詰められる
– 会食の場で業務上の指示や報告が行われている
– 会食への参加回数が人事評価の参考にされている

つまり、企業側がいくら「任意です」と言い張っても、労働者側が「実質的に強制されている」と感じ、それを証明できれば、労働時間として認められる可能性があるのです。

〇 企業が抱える「会食の労働時間性」に関する3つの重大リスク

・ リスク1:退職時の未払い残業代請求

私が実際に関与したケースで、退職時に3年分の会食時間を労働時間として請求され、総額で約400万円の支払いを余儀なくされた企業がありました。

この企業では、月に5〜6回、1回あたり2〜3時間の会食が慣例化していました。会社側は「任意参加の親睦会」と位置付けていましたが、労働者側は以下の証拠を提示しました。

– 上司からの「参加するように」というメール
– 会食の場で業務指示が行われていた記録
– 不参加者が後日理由を問われた事例

結果として、労働基準監督署は大部分の会食を労働時間と認定し、企業は多額の未払い残業代を支払うことになりました。

・ リスク2:労働基準監督署の是正勧告

会食の労働時間性について労働者から申告があった場合、労働基準監督署が調査に入る可能性があります。

是正勧告を受けると、過去に遡って未払い残業代を支払わなければならないだけでなく、企業イメージの毀損、採用活動への悪影響など、金銭以外のダメージも大きくなります。

・ リスク3:労働者のエンゲージメント低下

「会食に参加しているのに残業代が出ない」という不満は、労働者のエンゲージメントを大きく低下させます。

特に若い世代ほど、労働時間と報酬の対価関係を重視する傾向があります。「理不尽な時間拘束」と感じた社員は、静かに転職活動を始めます。

優秀な人材から離れていく、これが最も深刻なリスクです。

〇 多くの企業が陥る「曖昧な運用」という罠

・ なぜ企業は会食の扱いを明確にしないのか

私が見てきた多くの企業では、会食について明確なルールが存在しません。その理由は以下の3つです。

1. 「今まで問題なかったから」という思考停止
過去に問題が表面化していないことを理由に、制度整備を先送りにしています。しかし、問題が「ない」のではなく、「まだ表面化していない」だけです。

2. 「他社もやってないから」という横並び意識
競合他社が明確なルールを作っていないことを理由に、自社も作らなくていいと考えています。しかし、横並びで全員が沈没する可能性もあります。

3. 「明確にすると業務が回らなくなる」という恐れ
会食を労働時間として扱うと残業代が増える、あるいは会食を禁止すると取引先との関係が悪化するという懸念から、曖昧なまま放置しています。

・ 曖昧な運用は未来に耐えない

しかし、この曖昧な運用は未来に耐えません。

なぜなら、労働者の権利意識は年々高まっており、特に若い世代ほど「理不尽な時間拘束」に対して声を上げるようになっているからです。

また、SNSの普及により、企業の労務管理の実態が簡単に拡散される時代です。「あの会社は会食を強制するのに残業代を払わない」という評判が広まれば、採用活動に致命的なダメージを与えます。

〇 未来に耐える制度設計:企業が今すぐ取るべき3つの対策

・ 対策1:会食の労働時間性について明確なルールを定める

まず、就業規則や労務管理規程において、会食の扱いを明確に定めることが必要です。

具体的には、以下の2つのパターンのいずれかを選択し、明文化します。

パターンA:会食を原則として労働時間扱いにしない場合**

以下の条件をすべて満たす必要があります。

– 会食は完全に任意参加であり、強制ではないこと
– 不参加による人事評価上の不利益が一切ないこと
– 会食の場で業務上の指示や報告を行わないこと
– 上記を就業規則に明記し、全社員に周知すること

パターンB:会食を労働時間扱いにする場合**

– 会食を業務の一環として位置付けること
– 時間外に行われる会食については残業代を支払うこと
– 会食の頻度や時間を合理的に管理すること

私の推奨は、パターンBです。

なぜなら、パターンAの条件をすべて満たすことは、実務上非常に困難だからです。特に「会食の場で業務上の指示や報告を行わない」という条件は、取引先との会食では現実的ではありません。

対策2:会食の記録を適切に管理する

会食を労働時間として扱う場合でも、扱わない場合でも、記録の管理は重要です。

具体的には、以下の情報を記録します。

– 会食の日時、場所
– 参加者(社内・社外)
– 会食の目的
– 会食時間
– 労働時間として扱うか否かの判断

この記録は、将来的に労働時間性が争われた際の重要な証拠となります。

対策3:定期的に実態を監査し、是正する

制度を作って終わりではありません。定期的に実態を監査し、制度と運用に乖離がないかを確認することが重要です。

具体的には、以下の取り組みが有効です。

年1回の労務監査
人事部門が各部署の会食の実態を調査し、不適切な運用がないかを確認します。

社員アンケートの実施
匿名で社員に「会食への参加は任意だと感じるか」「不参加による不利益を感じたことはないか」などを尋ね、実態を把握します。

管理職研修の実施
管理職に対して、会食の労働時間性についての法的判断基準を教育し、不適切な運用を防ぎます。

〇 会食問題の本質は「未来耐久性」の欠如

会食が労働時間に該当するか否かという問題は、単なる法律解釈の問題ではありません。

この問題の本質は、「未来に耐える制度設計ができているか」という組織運営の根本的な課題です。

私が人事制度設計において最上位の判断基準としているのは、「未来に耐えるかどうか」です。今この瞬間の便利さや、一時的なコスト削減ではなく、5年後、10年後も機能し続ける構造になっているか。

会食の扱いを曖昧にしたまま放置することは、短期的には楽かもしれません。しかし、将来必ず大きな代償を払います。

〇 制度は道具:正しく使えば組織を守り、誤れば組織を壊す

制度は道具です。正しく使えば組織を守り、誤った使い方をすれば組織を壊します。

会食の労働時間性についても、明確なルールを定め、適切に運用すれば、労使双方にとって納得感のある制度になります。

逆に、曖昧なまま放置すれば、労働者の不満が蓄積し、ある日突然大きな紛争に発展します。

〇 会食問題は「今」対処すべき経営課題

取引先との会食が労働時間に該当するかという問題は、多くの企業が直面している現実的な経営課題です。

この問題を放置することは、以下のリスクを抱えることを意味します。

– 退職時の未払い残業代請求
– 労働基準監督署の是正勧告
– 労働者のエンゲージメント低下
– 企業イメージの毀損

未来に耐える組織を作るためには、会食の扱いについて明確なルールを定め、適切に運用することが不可欠です。

「今まで問題なかったから」「他社もやってないから」という理由で先送りにせず、今すぐ対処すべき課題として取り組んでください。

人事労務制度でお悩みの経営者の方、人事担当者の方がいらっしゃいましたら、ぜひ一度ご相談ください。現場の実態を踏まえた、持続可能な制度設計をご一緒に考えます。

参考記事
https://news.yahoo.co.jp/articles/0614937a3d9cdf326d0284ac22f0400161a3f772

執筆者プロフィール
若林 忠旨
社会保険労務士法人東京中央エルファロ – 社会保険労務士、障害者雇用戦略アドバイザー
人工透析患者として10年勤務した経験と、外部CHROとしての経営者視点を融合し、「未来に耐える組織設計」を提案。制度と現場の”すき間”を埋める実践的支援を行う。

〇 なぜ日本のエンゲージメント率は世界最低水準なのか

全国エンゲージメント実態調査2026が実施され、日本の従業員エンゲージメント率が7％という衝撃的な数字が話題になっています。これはGallupの調査でも明らかになっている通り、世界的に見ても極めて低い水準です。

人事評価シート10万件のデータ分析からも、評価制度の設計と現場運用の深刻な乖離が浮き彫りになりました。多くの企業が「エンゲージメント向上」を掲げて人事制度改革に取り組んでいますが、なぜ成果が出ないのでしょうか。

私は社会保険労務士として、また外部CHROとして数多くの企業の人事制度設計に関わってきました。その経験から断言できるのは、エンゲージメント施策の大半が「根本的に間違った前提」に立っているということです。

〇 エンゲージメント向上施策が失敗する3つの理由

・ 理由1:人の感情を前提に制度を設計している

最も致命的な誤りは、「社員の善意や熱意」を前提に制度を組み立てることです。

確かに、やる気のある社員、熱意のある評価者がいれば、どんな制度でもうまく回ります。しかし、それは「たまたまうまくいっている」だけであり、持続可能な構造ではありません。

人事制度設計において、私が最上位の判断基準としているのは「未来に耐えるかどうか」です。今この瞬間の満足度や、一時的な盛り上がりではなく、5年後、10年後も機能し続ける構造になっているか。これが問われるべきです。

・ 理由2:評価者の能力に依存しすぎている

人事評価シート10万件のデータが示すのは、「評価制度はあるが、適切に運用されていない」という現実です。

評価制度を導入する際、多くの企業は「評価者研修」を実施します。しかし、研修を受けたからといって、すべての管理職が適切に評価できるようになるわけではありません。

評価者の能力や意欲にバラつきがある以上、それに依存した制度設計は必ず破綻します。必要なのは、「誰が評価しても一定の公平性が担保される仕組み」です。

・ 理由3:是正ルートが機能していない

不当な評価を受けた社員が声を上げられるルートはあるでしょうか。そして、それは本当に機能しているでしょうか。

多くの企業では、形式的に「人事相談窓口」や「目安箱」が設置されていますが、実際に利用されることはほとんどありません。なぜなら、声を上げることで不利益を被るのではないかという恐怖があるからです。

是正ルートが機能しない組織では、不満は蓄積し続け、ある日突然離職という形で表面化します。

〇 本当に必要なのは「エンゲージメント破壊防止」の設計思想

私が提唱したいのは、エンゲージメント「向上」ではなく、エンゲージメント「破壊防止」を中心に据えた制度設計です。

・ エンゲージメント破壊防止とは何か

これは、社員のやる気を引き出すことを目的とするのではなく、社員のやる気を奪う要因を徹底的に排除することを目的とします。

人事制度は「モチベーションを上げる装置」である前に、「組織を壊さない安全装置」であるべきです。

具体的には、以下の3つの構造設計が必要です。

〇 持続可能な人事評価制度に必要な3つの構造設計

1. 恣意性の排除:評価基準の明確化と標準化

評価が評価者によってブレることが、最も社員のエンゲージメントを破壊します。

「Aさんの下では高評価だったのに、Bさんの下では低評価になった」という経験をした社員は、評価制度そのものを信頼しなくなります。

恣意性を排除するためには、以下の取り組みが有効です。

評価基準の具体化
「コミュニケーション能力が高い」といった抽象的な基準ではなく、「週次会議で必ず発言し、チーム内の情報共有を主導した」など、行動レベルで評価基準を定義します。

評価者キャリブレーション
評価者同士で評価結果をすり合わせ、評価のバラつきを調整する仕組みです。一人の評価者の判断に委ねるのではなく、組織として評価の妥当性を検証します。

データに基づく評価
可能な限り、定量的なデータに基づいて評価します。売上、処理件数、プロジェクト完了率など、測定可能な指標を活用することで、評価の客観性が高まります。

2. 是正可能性の確保:声を上げられる組織文化の構築

不当な扱いを受けた社員が、安心して声を上げられるルートを確保することが重要です。

匿名性の担保
相談や通報が匿名で行える仕組みを整備します。ただし、匿名だからといって無責任な告発を許すのではなく、一定の証拠や具体性を求める運用が必要です。

報復の禁止と徹底
声を上げたことで不利益を被らないことを明文化し、違反した場合の厳正な処分を明示します。これが形骸化すると、制度全体が機能しなくなります。

是正プロセスの透明性
相談や通報を受けた後、どのようなプロセスで調査・是正が行われるのかを明確にします。「相談したけど何も変わらなかった」という経験が積み重なると、制度への信頼は失われます。

3. 回復重視の思想:制度が壊れたときの復旧設計

どんなに優れた制度でも、運用の中で必ず歪みや不具合が生じます。重要なのは、それをどう回復させるかです。

定期的な制度監査
年に1回以上、人事評価制度が適切に運用されているかを監査します。社員アンケートや評価データの分析を通じて、制度の健全性を確認します。

迅速な是正措置
問題が発見された場合、迅速に是正措置を講じます。「来年度から見直します」では遅すぎます。問題を放置する期間が長いほど、組織へのダメージは大きくなります。

制度改善の継続
一度作った制度を金科玉条とせず、継続的に改善していく姿勢が重要です。現場の声を聞き、時代の変化に合わせて柔軟に制度を進化させます。

〇 エンゲージメント調査は測定して終わりではない

全国エンゲージメント実態調査2026のような調査は、測定して終わりでは意味がありません。

重要なのは、調査結果から「何が組織を壊しているか」を特定し、それを是正する覚悟を持つことです。

エンゲージメントが低い原因は、多くの場合、以下のいずれかに起因します。

– 評価の不公平感
– 上司との関係性の問題
– 成長機会の欠如
– 報酬の不満
– 組織のビジョンへの共感不足

これらの中で、最も影響が大きいのは「評価の不公平感」です。どんなに給与が高くても、成長機会があっても、評価が不公平だと感じれば、社員のエンゲージメントは崩壊します。

〇 未来に耐える制度設計のために

人事評価制度の設計において、私が常に問いかけるのは以下の3つです。

1. この制度は5年後も機能するか?
今の社員、今の評価者がいなくなっても、制度は持続可能か。人に依存しない構造になっているか。

2. この制度は是正可能か?
制度が壊れたとき、どこがどう壊れたかを検証し、修復できる設計になっているか。

3. この制度は責任を引き受けられるか?
制度設計者として、この制度が引き起こす結果に対して責任を持てるか。

短期的な称賛よりも、長期的に壊れない選択を取ること。それが人事制度設計における専門家の責任です。

〇# まとめ:感情ではなく構造で組織を守る

日本のエンゲージメント率7％という数字は、確かに深刻です。しかし、それを「社員のやる気を引き出す」という感情的なアプローチで解決しようとすると、さらに状況は悪化します。

必要なのは、人の善意や熱意に依存せず、構造と制度設計で安全を担保することです。

エンゲージメント「向上」ではなく、エンゲージメント「破壊防止」を設計の中心に据える。評価制度は「モチベーションを上げる装置」ではなく、「組織を壊さない安全装置」として機能させる。

これが、未来に耐える人事制度設計の本質です。

人事制度でお悩みの経営者の方、人事担当者の方がいらっしゃいましたら、ぜひ一度ご相談ください。現場の実態を踏まえた、持続可能な制度設計をご一緒に考えます。

参考記事
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000225.000083936.html

執筆者プロフィール
若林 忠旨
社会保険労務士法人東京中央エルファロ – 社会保険労務士、障害者雇用戦略アドバイザー
人工透析患者として10年勤務した経験と、外部CHROとしての経営者視点を融合し、「未来に耐える組織設計」を提案。制度と現場の”すき間”を埋める実践的支援を行う。

〇 広がるアルムナイ採用の実態

トヨタ自動車、三菱UFJ銀行、名古屋鉄道(名鉄)など、日本を代表する大手企業で「アルムナイ採用」が急速に広がっています。アルムナイ(alumni)とは、かつて自社で働いていた退職者のこと。彼らを再雇用する仕組みを「アルムナイ採用」と呼び、人手不足が深刻化する中、即戦力人材を確保する手段として注目されています。

リクルートの調査によれば、従業員30人以上の企業の55.5%が「出戻り社員」を受け入れており、日経調査では約70%の企業がアルムナイ採用プログラムを持っていると回答しています。トヨタでは2023年にアルムナイ採用制度を正式にスタートし、外部でMBAを取得した元社員が復帰して組織開発に貢献する事例も紹介されています。

しかし、人事制度設計と障害者雇用戦略に10年以上携わってきた社会保険労務士として、私はアルムナイ採用が「人手不足解消の決め手」になるという論調には懐疑的です。本記事では、アルムナイ採用が本当に機能するための3つの前提条件と、制度導入前に組織が整えるべき土台について解説します。

〇 アルムナイ採用のメリットとは?

まず、アルムナイ採用が注目される理由を整理しましょう。

1. ミスマッチリスクの低減
一度自社で働いた経験があるため、企業文化や業務内容を理解しており、入社後のギャップが少ない。

2. 採用コストの削減
新規採用に比べて、求人広告費や選考プロセスのコストを抑えられる。

3. 即戦力としての期待
外部で得たスキルや視点を社内に持ち込むことができ、組織に「新しい風」をもたらす。

4. 人材プールの拡大
退職者とのネットワークを維持することで、将来的な人材確保の選択肢が増える。

これらのメリットは確かに魅力的です。しかし、これらが実現するのは「戻ってきてほしい優秀な人材が、戻りたいと思える組織」である場合に限られます。

〇 アルムナイ採用が機能する3つの前提条件

・ 前提条件1:退職時の「是正可能性」を見極めているか

全ての退職者が「戻ってきてほしい人材」ではありません。

退職理由は様々ですが、中には「組織適格性に欠けていた人材」「指導を受け入れなかった人材」「協調性に問題があった人材」も含まれます。こうした人材を再雇用すれば、同じ問題が繰り返されるだけです。

私が重視するのは「是正可能性」という概念です。これは、ある人材が外部経験を通じて成長し、組織に貢献できる可能性があるかどうかを判断する基準です。

是正可能性がある人材の特徴:
– 退職理由が「キャリアアップ」「新しい挑戦」など前向き
– 在職中の評価が良好で、指導を受け入れる姿勢があった
– 協調性、責任感、学習意欲が認められていた

是正可能性が低い人材の特徴:
– 退職理由が「人間関係のトラブル」「指導への不満」など
– 在職中に繰り返し問題行動があり、改善が見られなかった
– 協調性に欠け、組織適格性が認められなかった

アルムナイ採用を成功させるには、退職時点でこの「是正可能性」を見極める評価制度が必要です。

・ 前提条件2:「戻りたくなる組織」になっているか

優秀な人材が戻ってくるのは、外部で得た経験を活かせる土壌があるからです。

不透明な評価制度、硬直したキャリアパス、心理的安全性のない職場に、誰が戻りたいと思うでしょうか。

「戻りたくなる組織」の条件:
1. 透明な評価制度:誰がどう頑張れば報われるかが明確
2. 柔軟なキャリアパス:外部経験を活かせるポジションや役割がある
3. 心理的安全性:失敗を恐れず挑戦できる文化
4. 市場競争力のある報酬:給与テーブルが業界水準と比較して適正
5. ワークライフバランス:柔軟な働き方が選択できる

アルムナイ採用を導入する前に、まず「今いる社員が定着し、成長できる組織」を作ることが先決です。

・ 前提条件3:「制度は道具」という視点を持っているか

アルムナイ採用という制度を導入すれば人手不足が解消するわけではありません。

制度は道具に過ぎず、使う側の組織文化、評価の透明性、キャリアパスの明確化が伴わなければ形骸化します。

〇制度が形骸化する典型例:
– アルムナイネットワークを作ったが、退職者との接点が途絶えている
– 再雇用の条件や評価基準が不明確で、元社員が応募をためらう
– 再雇用後のキャリアパスが示されず、再び離職してしまう

制度を導入するなら、以下の要素を明文化する必要があります:
– 再雇用の対象となる人材の基準(是正可能性の評価)
– 再雇用時の処遇(給与、役職、契約形態)
– 再雇用後のキャリアパスと成長機会
– 退職者とのネットワーク維持の方法(定期的な情報共有、イベント開催など)

〇 アルムナイ採用を成功させる5つのステップ

・ ステップ1:退職時の評価制度を整備する

退職時に「是正可能性」を評価し、記録に残す仕組みを作りましょう。

具体的な項目:
– 在職中の業績評価
– 協調性、責任感、学習意欲の評価
– 退職理由の分類(前向き/後ろ向き)
– 再雇用の可否判定

・ ステップ2:アルムナイネットワークを構築する

退職者との接点を維持するため、定期的な情報共有やイベントを開催します。

具体例:
– 年1回のアルムナイ交流会
– 社内ニュースレターの配信
– 専用Webサイトやコミュニティの運営

・ ステップ3:再雇用の条件を明文化する

再雇用時の処遇やキャリアパスを明確にし、元社員が安心して応募できる環境を整えます。

明文化すべき項目:
– 給与テーブル(外部経験を加味した評価)
– 役職やポジション
– 契約形態(正社員、契約社員など)
– 試用期間の有無

・ ステップ4:今いる社員の定着率を高める

アルムナイ採用の前に、まず現在の社員が定着し、成長できる組織を作ることが最優先です。

具体策:
– 評価制度の透明化
– 給与テーブルの市場照合
– 柔軟な働き方の導入(フレックス、リモート)
– 心理的安全性を高める文化づくり(1on1、フィードバック)

・ ステップ5:アルムナイ採用後のフォロー体制を整える

再雇用した元社員が再び離職しないよう、定期的なフォローアップを行います。

具体例:
– 入社後3か月、6か月、1年の定期面談
– 外部経験を活かせるプロジェクトへのアサイン
– 社内研修や組織開発への参画機会の提供

〇 アルムナイ採用の落とし穴:「今いる人材」を軽視していないか

アルムナイ採用に力を入れる企業が増える一方で、私が懸念するのは「今いる社員」が軽視されることです。

「外に出た人材は戻ってきてほしいが、今いる社員の定着には本気で取り組まない」という姿勢では、組織の未来耐久性は損なわれます。

よくある失敗例:
– アルムナイ採用に予算をかける一方、現社員の給与改善は後回し
– 退職者には柔軟な働き方を提示するが、現社員には認めない
– 元社員の復帰を歓迎する一方、現社員のキャリアパスは不透明

人手不足の本質は、「外に出た人材を呼び戻すこと」ではなく、「今いる人材を大切にし、組織を持続可能にすること」です。

〇 アルムナイ採用は「組織の未来耐久性」を高める手段

アルムナイ採用は、適切に運用すれば「組織の未来耐久性」を高める有効な施策です。

しかし、それは以下の3つの前提条件が揃った場合に限ります:

1. 退職時の「是正可能性」を見極める評価制度がある
2. 「戻りたくなる組織」——透明な評価、柔軟なキャリアパス、心理的安全性——が整っている
3. 「制度は道具」という視点を持ち、組織文化と評価制度が伴っている

人手不足の解消は、外に出た人材を呼び戻すことから始まるのではありません。今いる人材を大切にし、定着させ、成長させる組織を作ること。それができて初めて、アルムナイ採用は本当の意味で機能します。

私の「未来耐久性」の視点では、アルムナイ採用は目的ではなく手段です。目的は「3〜5年後も持続可能で、成長し続ける組織」を作ることです。

参考記事:
広がる「アルムナイ採用」 これが人不足解消の決め手か
https://news.yahoo.co.jp/expert/articles/1480d666703c4c124d34b712448b38dc6ee81e01

執筆者プロフィール:
若林 忠旨(わかばやし ただし)
社会保険労務士法人東京中央エルファロ — 社会保険労務士、障害者雇用戦略アドバイザー
1971年生まれ、埼玉県在住。人工透析患者として10年勤務した経験と、外部CHROとしての視点を融合し、福祉ではなく「経営戦略」としての人事制度設計を提案。制度と現場の”すき間”を埋め、戦力化を実現する仕組みづくりが得意。現場が前向きに受け入れる人事制度を実践的に支援中。

〇理想論と現実のギャップ

logmi Bizで紹介された「オルフェウス・プロセス」による交代制リーダーシップ——「社長依存から脱却し、既存人材を最大活用する」という提案は、一見魅力的に映ります。

しかし、社会保険労務士として10年以上、人事評価制度設計や組織マネジメントに携わってきた立場から言えば、この提案には致命的な前提条件の欠落があります。

制度は道具です。どんなに優れた仕組みも、使う人材の質が伴わなければ機能しません。

この記事では、交代制リーダーシップの理想と現実、そして本当に必要な「土台づくり」について解説します。

〇 オルフェウス・プロセスとは何か?

・ 記事の要点

logmi Bizの記事では、株式会社O:の三島拓人氏が以下のように提案しています:

– 社長依存からの脱却: 組織の成長が経営者の能力に依存しすぎている状態を解消する
– 既存人材の最大活用: 新たに優秀な人材を採用するのではなく、既存社員のポテンシャルを引き出す
– 交代制リーダーシップ: 特定のリーダーに固定せず、全員が小さなリーダー体験を積み重ねる
– 組織全体の学習: 上層部だけでなく、組織全体で考え、知識を蓄積していく

一見、理にかなった提案です。しかし、**この提案には重大な見落としがあります。**

〇 記事が見落とす致命的な前提条件

・ 「全員をバッターボックスに立たせる」は正しいのか?

記事では「上の人は下の人を評価していないので、バッターボックスに立たせない」と指摘し、「ひたすらバッターボックスに立たせる」ことを推奨しています。

しかし、本当に重要なのは「打てる可能性がある人」を見極めることです。

私が一貫して重視してきた「是正可能性」という視点から言えば、リーダーシップを発揮できる人材には最大限の機会を与えるべきです。

しかし、組織適格性に欠ける人材——協調性がない、指導を拒絶する、周囲への配慮を欠く——を「公平性」の名のもとにリーダーに据えることは、**組織を壊します。**

・ 是正可能性という判断軸

是正可能性とは、指導や教育によって改善する見込みがあるかどうか、という視点です。

是正可能性がある人材:
– 能力不足だが学習意欲がある
– 経験不足だが指導を素直に受け入れる
– 失敗したが反省し次に活かそうとする

このような人材には、時間を与え、機会を与え、サポートすべきです。「小さなリーダー体験」は、この層に対して効果を発揮します。

是正可能性がゼロの人材:
– 入社初日から協調性がない
– 指導を拒絶し、攻撃的態度を繰り返す
– 他者への配慮がなく、トラブルを繰り返す

このような人材を、「全員にリーダー体験を」という理想論でバッターボックスに立たせることは、**他の従業員を苦しめ、組織全体を疲弊させます。**

〇「リーダーになりたくない社員」への対応の表面性

・ 記事の提案:「小さなリーダー体験」「褒め倒す」

記事では「リーダーになりたくない社員が多い」という障壁に対し、以下の対応を提案しています:

– 小さなリーダー体験を作る
– 朝礼の司会から始める
– とにかく褒め倒す
– リーダーは調整役だと認識させる

これらは、一定の効果があるかもしれません。しかし、リーダーシップの本質を「役割」ではなく「能力」として捉えていません。

・ リーダーシップは能力である

リーダーシップは、単なる「役割」ではありません。以下の能力の総体です:

– 判断力: 複数の選択肢から最善を選ぶ
– 責任感: 結果に対して責任を引き受ける
– コミュニケーション能力: 相手の立場を理解し、適切に伝える
– 周囲への配慮: チーム全体を見渡し、バランスを取る
– 指導への姿勢: 他者からのフィードバックを素直に受け入れる

「朝礼の司会」や「褒め倒す」ことで、これらの能力が突然身につくわけではありません。

能力の土台がない人材に「役割」だけを与えても、混乱と疲弊を生むだけです。

〇 制度より先に作るべき土台

・ 交代制リーダーシップが機能する前提条件

交代制リーダーシップが機能するのは、全員に一定水準以上の組織適格性がある場合のみです。

組織適格性とは:
– 協調性: 他者と協力して業務に当たる姿勢
– 指導への姿勢: フィードバックを素直に受け入れる態度
– 周囲への配慮: 他者の立場や感情を理解する能力
– 責任感: 自分の行動の結果に責任を持つ意識

この前提がない状態で制度だけ導入しても、以下の問題が発生します:

1. 他の従業員の負担増
組織適格性に欠ける人材がリーダーになると、フォローする側の負担が増大し、生産性が低下します。

2. 職場環境の悪化
協調性がない、配慮を欠いた言動をする人材がリーダーになると、他の従業員のモチベーションが低下し、離職につながります。

3. 組織全体の疲弊
「公平性」の名のもとに問題人材にも機会を与えることで、組織全体が疲弊し、未来耐久性が損なわれます。

・ まず整備すべき4つの土台

1. 透明な評価制度の確立
役割定義、評価基準、査定手順を明文化し、全従業員に公開します。「誰が、どう頑張れば報われるのか」が見える状態を作ります。

2. 明確な役割定義と期待値の設定
各ポジションに求められる能力、責任範囲、意思決定権限を明文化します。曖昧な期待ではなく、明確な基準を設定します。

3. 是正可能性の見極め
指導で改善する見込みがあるか、ないかを客観的に判断する基準を設けます。入社初期の行動パターン、指導への反応、トラブルの頻度と質を記録し、評価します。

4. 組織適格性の基準の明文化
就業規則や評価制度に、「組織適格性」を明示的に組み込みます。協調性、周囲への配慮、指導への姿勢を評価項目として数値化します。

これらの土台があって初めて、権限委譲や交代制リーダーシップが活きてきます。

〇 「シャドー意思決定」の有効性と限界

・ 記事で紹介されたテクニック

記事では「シャドー意思決定」という手法が紹介されています。これは、疑似的に意思決定をさせることで、意思決定の練習をさせるというものです。

例:「もしあなたが向こうの会社の課長だったら、この案件は何が決め手になる?」

これは、一定の効果がある手法です。しかし、これも能力の土台がある人材に対してのみ機能します。

・ シャドー意思決定が機能しないケース

以下のような人材に対しては、シャドー意思決定は効果を発揮しません:

– 周囲への配慮を欠く人材: 自分の意見だけを押し通し、他者の立場を理解しない
– 指導を拒絶する人材: フィードバックを攻撃と受け取り、改善しようとしない
– 感情的に反応する人材: 冷静な判断ができず、感情論に走る

これらの人材に疑似意思決定の機会を与えても、**組織にとって有害な判断を繰り返すだけ**です。

〇 権限委譲の前に評価制度を整える

・ 記事の提案:「部分的な権限委譲」

記事では「社長が権限を手放せない」という障壁に対し、「部分的な権限委譲を徐々に進める」ことを提案しています。

– 業務改善のリーダーを決める
– 社内イベントの運営を任せる
– 飲み会の幹事を交代制にする

これらは、確かに一定の効果があります。しかし、**権限委譲の前に、評価制度が整っていなければ意味がありません。**

・ 権限委譲が機能する前提条件

権限委譲が機能するには、以下の前提条件が必要です:

1. 明確な評価基準
権限を委譲した業務の成果をどう評価するか。基準が明確でなければ、社員は何を目指せば良いかわかりません。

2. 失敗への対処方針
権限を委譲した結果、失敗した場合の対処方針が明確であること。失敗を許容する文化と、学習機会に変える仕組みが必要です。

3. フィードバックの仕組み
権限を委譲した業務に対し、定期的にフィードバックを行う仕組み。成果だけでなく、プロセスも評価します。

4. 是正ルートの設定
権限委譲した人材が適任でなかった場合、どう是正するか。交代のルール、基準、手続きを明文化します。

これらの仕組みがない状態で「飲み会の幹事を交代制に」しても、**表面的な活動に終わります。**

〇 組織全体の学習能力を高める構造設計

・ 記事の指摘:「学習効率が少ない」

記事では「経営陣が意思決定をして、下には『これ、決まったからやっといて』という状態だと、組織全体の思考力が育たない」と指摘しています。

この指摘は正しい。しかし、解決策が「交代制リーダーシップ」だけでは不十分です。

・ 組織全体の学習を促進する構造

組織全体の学習能力を高めるには、以下の構造が必要です:

1. 意思決定プロセスの可視化
なぜその判断に至ったのか、どのような選択肢があったのか、プロセスを全社に共有します。

2. 失敗の共有文化
失敗を隠すのではなく、学習機会として共有する文化を作ります。ただし、同じ失敗を繰り返す人材には、是正措置が必要です。

3. クロスファンクショナルな情報共有
部署を超えて情報を共有し、組織全体で知識を蓄積します。ただし、情報共有が目的化しないよう、成果との連動を明確にします。

4. 評価制度への組み込み
学習姿勢、知識の共有、組織への貢献を評価項目に明示的に組み込みます。「学習すれば報われる」仕組みを作ります。

5. リーダーの定期的な交代
同じ人がリーダーに5年〜10年も居座ると、新しい視座が生まれません。ただし、交代の基準は「公平性」ではなく「組織適格性」と「成果」です。

これらの構造があって初めて、組織全体の学習能力が高まります。

〇 日本企業の未来を変えるのは制度ではなく土台

・ 記事の結論:「オルフェウス・プロセスは日本企業の処方箋」

記事は「オルフェウス・プロセスは、日本企業、特に中小企業が抱える課題の処方箋になり得る」と結論づけています。

しかし、私の見解は異なります。

日本企業の未来を変えるのは、制度ではなく土台です。

・ 本当に必要なのは未来耐久性のある制度設計

私が一貫して主張してきた「未来耐久性」という視点から言えば、重要なのは以下です:

1. 制度の前に土台を作る
透明な評価制度、明確な役割定義、是正可能性の見極め——これらの土台がなければ、どんな制度も機能しません。

2. 是正可能性のある人材には最大限の支援を
能力不足だが学習意欲がある人材、指導を素直に受け入れる人材——このような人材には、時間と機会と投資を惜しまない。

3. 是正可能性がゼロの人材は即断で対処
組織適格性に欠ける人材を「公平性」で放置することは、組織全体を疲弊させます。嫌われ役を引き受けるのも、専門家の機能です。

4. 感情ではなく構造で組織を守る
人の善意や感情を前提にした制度は、必ず破綻します。制度は道具であり、構造と設計で安全を担保するものです。

5. 3年後、5年後も機能する仕組みを作る
今の満足度ではなく、未来も壊れない仕組みを設計する。これが人事の責任です。

〇土台なき権限委譲は組織を壊す

オルフェウス・プロセスによる交代制リーダーシップは、理想論として興味深いものです。

しかし、**土台なき権限委譲は、組織の未来耐久性を損ないます。**

本当に必要なのは:
– 透明な評価制度の確立
– 是正可能性の見極め
– 組織適格性の基準の明文化
– メリハリのある人材戦略

この土台の上に、初めて権限委譲や交代制リーダーシップが活きてきます。

制度は道具です。使う人材の質が伴わなければ、どんな優れた仕組みも機能しません。

人事の責任は、感情的な「公平性」に流されることではなく、組織全体の未来を構造で守ることです。

参考記事:
日本の中小企業が抱える「社長依存」を解消する、オルフェウス型組織とは
https://logmi.jp/main/management/333263

執筆者プロフィール
若林 忠旨
社会保険労務士法人東京中央エルファロ – 社会保険労務士、障害者雇用戦略アドバイザー
人工透析患者として10年勤務した経験と、外部CHROとしての経営者視点を融合し、「経営戦略」としての人事制度設計を提案。制度と現場の”すき間”を埋め、戦力化を実現する仕組みづくりが得意。

〇裁判所が「改善の見込みがない」と断じた事例

裁判所が「改善の見込みがないといわざるを得ない」と断じ、解雇を有効と判断した事例が話題になっています。

入社初日から差別的ともとれる発言、LINEグループでの暴走、女性社員への配慮を欠いた言動、上司への攻撃的態度——2年間にわたる指導を経ても改善が見られず、最終的に解雇が有効と判断されました。

多くの人は「よく2年も我慢した」と思うでしょう。しかし、社会保険労務士として10年以上、人事評価制度設計や組織マネジメントに携わってきた立場から言えば、本当の問題はまったく別のところにあります。

〇なぜ2年も放置したのか?

この記事では、今回の解雇事例を通じて、人事が本当に学ぶべき教訓——「是正可能性」の見極めと、「組織を守るための即断」の重要性について解説します。

〇 事件の経緯——入社初日から明らかだった組織適格性の欠如

・ 入社初日:差別意識と周囲への配慮不足

問題社員(Aさん)は、産業用ロボットのシステム開発会社にエンジニアとして採用されました。しかし、問題行動は入社初日から始まっていました。

新入社員6人が参加したミーティングで、人事部が「社長は以前、ある国の会社でトップクラスの営業成績を収めていた」と紹介したところ、Aさんは「その国で働いていた」と紹介されたこと自体に不満を述べました。

裁判所は、この時点で「Aさんがある国に対する差別意識を有していると認識されてもやむを得ない」と判断しています。

・ 指導への拒絶:「孤独な旅になりそうですね」

Aさんは業務上、すぐに質問をして自分ひとりで解決しようとしない傾向がありました。

上司がこれまでの指導をふまえて「他の人がやっていることに干渉せずに、1か月、汗を流すということを思い出してください」と返信したところ、Aさんは「そうであるなら、孤独な旅になりそうですね」と皮肉的なメッセージを送りました。

これは、指導を真摯に受け入れる姿勢がないことを示しています。

・ LINEグループでの暴走——職場環境の破壊

Aさんは、従業員の大半が参加するLINEグループでも、複数のトラブルを引き起こしました。

1. マスクの高額転売を示唆
品薄だった時期にマスクの写真を添付し、「うちの奥さんがこのマスクを備蓄していることに気が付いたよ。どうしよっかな。売って儲けることもできるし」と投稿。同僚と言い争いになり、職場の空気を悪化させました。

2. 女性用トイレの画像を投稿
使用中になっているトイレの画像とともに、「みんな、日常的にトイレが不足して困っていない？もしかしたら、現在の女性専用トイレのいくつかを男女共用トイレにできるかもしれないね」とメッセージを送信。女性従業員の感情を逆なでする、配慮を欠いた言動でした。

・ 会社側の対応:2年間の指導と警告書

会社はいきなり解雇したわけではありません。約2年間にわたり、上司は「他の人の気持ちに配慮する必要がある」「やっていいことかどうか判断がつかないときはやらないほうがいい」など、注意指導を繰り返しました。

それでも改善が見られず、社員からも「Aさんが人種差別的、性差別的なハラスメントを行っている」との苦情が出たことから、会社は「態度や言動に関する懸念について」と題する警告書を発しました。

最終的には、2か月間の自宅待機期間を経て、解雇を言い渡しました。

〇 裁判所の判断——解雇は「有効」

Aさんは解雇に納得できず提訴しましたが、裁判所は「解雇は有効」と判断しました。

・
・ 裁判所が重視した3つのポイント

1. 差別意識と周囲への配慮不足
入社初日から周囲への配慮のない言動を繰り返し、他者への配慮を欠いた言動によって複数のトラブルを生じさせていた。

2. 上司の指導をことごとく拒絶
上司からの再三の注意に対し、「あなたは本当に、私がこの件に関してもっと何かしなきゃならないと思ってるんですか?」「とにかく、あなたのアドバイスを守ったってことを見せるために、共有しましたよ」など、極めて不誠実な反応を示した。

3. 組織適格性の欠如
「Aさんは、組織において他者と協力して業務に当たるための適格性を欠いており、注意指導等による改善の見込みもないといわざるを得ない」

裁判所はこう結論づけました。

〇 本当の問題:なぜ2年も放置したのか?

・ 多くの人が見落とす真の論点

この事例を読んだ多くの人は、「よく2年も我慢した」「解雇は妥当」と思うでしょう。

しかし、人事の専門家として私が問いたいのは、逆です。なぜ2年も放置したのか?

組織適格性の欠如は、入社初日から明らかでした。差別意識、周囲への配慮不足、指導への拒絶——これらは「時間をかければ改善する」性質のものではありません。

・「是正可能性」という判断軸

私が人事制度設計で一貫して重視してきたのは「是正可能性」という判断軸です。

是正可能性とは、指導や教育によって改善する見込みがあるかどうか、という視点です。

是正可能性がある場合:
– 能力不足だが学習意欲がある
– 経験不足だが指導を素直に受け入れる
– 失敗したが反省し次に活かそうとしている

このような場合は、時間を与え、機会を与え、サポートすべきです。

是正可能性がゼロの場合:
– 入社初日から協調性がない
– 指導を拒絶し、攻撃的態度を繰り返す
– 他者への配慮がなく、トラブルを繰り返す

このような場合、時間をかけても改善しません。むしろ、組織全体を疲弊させます。

今回の事例は、明らかに後者です。

### 2年間の放置が組織に与えた損失

2年間、他の従業員は何を感じていたでしょうか?

– 劣悪な就業環境に耐え続けた
– 士気が低下し、生産性が落ちた
– 「会社は問題社員を野放しにしている」と不信感を抱いた
– 優秀な人材が静かに去っていったかもしれない

その損失は、計り知れません。

解雇訴訟のリスクを恐れて判断を先延ばしにした結果、組織全体が疲弊し、未来が壊れていったのです。

〇 人事の責任は「組織全体の未来耐久性を担保すること」

・ 感情的な「優しさ」は組織を壊す

多くの人事担当者が陥る罠は、感情的な「優しさ」に流されることです。

「もう少し様子を見よう」
「もしかしたら改善するかもしれない」
「解雇はかわいそう」

これらの判断は、一見優しく見えます。しかし、それは本人にも、組織にも、優しくありません。

是正可能性がゼロの人材を放置することは、他の従業員を苦しめ、組織全体の未来を壊す行為です。

・ 未来耐久性という判断基準

私が一貫して主張してきた「未来耐久性」という視点から言えば、今回の解雇判断は「有効」ではなく、「2年遅い」のです。

未来耐久性とは、「今、社員が満足しているか」ではなく、「3年後、5年後も、この組織が壊れず、人が成長し続けられるか」という判断基準です。

是正可能性がゼロの人材を2年間放置することは、組織の未来耐久性を著しく損なう行為です。

・ 嫌われ役を引き受けることも専門家の機能

人事の専門家として、私は「嫌われる覚悟」の重要性を強調してきました。

解雇は誰もがやりたくない判断です。しかし、組織全体を守るために必要な判断であれば、嫌われ役を引き受けることも専門家の重要な機能です。

短期的な称賛より、長期的に壊れない選択を取ることが責任です。

〇 是正可能性を見極めるための3つの視点

1. 入社初期の行動パターン

入社初日から協調性がなく、周囲への配慮を欠いた言動をする場合、それは「性格」や「価値観」の問題であり、短期間で改善することはありません。

能力不足は教育で補えますが、価値観の不一致は時間では解決しません。

2. 指導への反応

指導に対して真摯に向き合い、改善しようとする姿勢があるか。それとも、拒絶し、攻撃的に反応するか。

後者の場合、是正可能性はゼロです。

3. トラブルの頻度と質

一度の失敗は誰にでもあります。しかし、同じようなトラブルを繰り返し、しかもそれが他者への配慮を欠いたものである場合、それは構造的な問題です。

〇 解雇を決断する前にすべき3つのステップ

1. 明文化された評価基準の確認

就業規則や評価制度に、解雇事由が明文化されているか。「組織適格性の欠如」「協調性の欠如」が解雇事由として明記されているかを確認します。

2. 記録の徹底

指導の内容、日時、本人の反応を詳細に記録します。これは解雇訴訟のリスクに備えるためだけでなく、是正可能性を客観的に判断するためにも重要です。

3. 段階的な警告

口頭注意→書面警告→最終警告→解雇という段階を踏みます。ただし、是正可能性がゼロであることが明白な場合は、この期間を必要以上に長くすべきではありません。

今回の事例のように2年間もかける必要はないのです。

〇 是正可能性のある人材への最大限の支援

・ 誤解してはいけないこと

ここまで「即断」の重要性を強調してきましたが、誤解してはいけないことがあります。

是正可能性のある人材には、最大限の支援をすべきです。

– 能力不足だが学習意欲がある人材
– 経験不足だが指導を素直に受け入れる人材
– 失敗したが反省し次に活かそうとする人材

このような人材には、時間を与え、教育投資をし、成長の機会を提供すべきです。

問題は、是正可能性がゼロの人材を、感情的な「優しさ」で放置することです。

・ メリハリのある人事戦略

– 是正可能性のある人材 → 最大限の支援と投資
– 是正可能性がゼロの人材 → 即断と組織防衛

このメリハリこそが、組織の未来耐久性を担保する人事戦略です。

〇 組織を守るための制度設計

・ 試用期間の活用

多くの企業で試用期間は3〜6か月ですが、この期間を有効活用すべきです。

組織適格性の欠如は、試用期間中に十分判断できます。今回の事例も、入社初日から兆候がありました。

試用期間中であれば、本採用拒否という形で、解雇よりもリスクを抑えて対応できます。

・ 評価制度への組み込み

「協調性」「周囲への配慮」「指導への姿勢」を評価項目に明示的に組み込みます。

これらを数値化し、基準に達しない場合の対応フローを明文化します。

・ 早期発見の仕組み

上司だけでなく、同僚や他部署からのフィードバックを集める360度評価の仕組みを導入します。

問題行動を早期に発見し、是正可能性を判断するための情報を集めます。

〇人事の責任は感情ではなく構造で担保する

今回の「改善の見込みなし」解雇有効判断が教えてくれるのは、以下の教訓です。

1. 是正可能性の見極めが最重要
指導で改善する見込みがあるか、ないか。この判断軸が組織の未来を決めます。

2. 是正可能性がゼロなら即断すべき
感情的な「優しさ」で判断を先延ばしにすることは、組織を壊す行為です。

3. 嫌われ役を引き受けるのも専門家の機能
短期的な称賛より、長期的に壊れない選択を取ることが責任です。

4. 是正可能性のある人材には最大限の支援を
メリハリのある人事戦略が、組織の未来耐久性を担保します。

5. 制度設計で組織を守る
試用期間の活用、評価制度への組み込み、早期発見の仕組み——感情ではなく構造で担保します。

人事の責任は、個人への「優しさ」ではなく、組織全体の未来を守ることです。

今回の解雇判断は「有効」ではなく、「2年遅い」。この認識こそが、組織を守る人事の出発点です。

参考記事:
「改善の見込みがないといわざるを得ない」裁判所に言わしめた”問題社員” 「解雇有効」と判断された不適切発言の内容とは
https://news.yahoo.co.jp/articles/352394b88b218b0389fca0c6fd36f9612721f6ff

執筆者プロフィール
若林 忠旨
社会保険労務士法人東京中央エルファロ – 社会保険労務士、障害者雇用戦略アドバイザー
人工透析患者として10年勤務した経験と、外部CHROとしての経営者視点を融合し、「経営戦略」としての人事制度設計を提案。制度と現場の”すき間”を埋め、戦力化を実現する仕組みづくりが得意。

〇トレンドを追うことが目的化していないか?

Forbes Japanが「2026年、人事リーダーが注目する組織変革の重要トレンド14選」を発表しました。ハイパーパーソナライズされた従業員体験、スキルベース人材アーキテクチャ、デジタル・ヒューマン協働チーム——魅力的なキーワードが並びます。

しかし、ここで立ち止まって考えるべきです。これらのトレンドを導入すること自体が目的になっていないでしょうか? 3年後、5年後も機能し続ける構造を作れているでしょうか?

この記事では、社会保険労務士として10年以上、人事評価制度設計やエンゲージメント向上、定着支援に携わってきた経験をもとに、「トレンドの向こう側にある本質」を解説します。

〇 Forbes発表「2026年組織変革トレンド14選」の要点

Forbes Japan（元記事:Forbes Human Resource Council）が発表した14のトレンドは、以下のとおりです:

1. 社内労働力と臨時労働力の需要の効率的なバランス
2. 統合された実務学習機会
3. 業務役割とスキル構築の進化
4. 効果的なリーダーシップトレーニング
5. 多世代クロス・リバースメンタリングのためのスキル構築
6. 感情的知性、サバイバル戦術
7. ハイパーパーソナライズされた従業員体験
8. 企業成長を生み出す迅速な創造的イノベーション
9. 人材データを向上させるハイブリッドHR統合
10. 消耗性ではなく持続可能なスキル
11. デジタル・ヒューマン協働チーム
12. 統一された従業員体験
13. HRワークフロープロセスの再構築
14. 肩書きではなくスキル重視への転換

どれも興味深く、先進的です。しかし重要なのは、「これらを導入すること」ではなく、「これらが自社の構造の中で機能し続けること」です。

〇 トレンドに惑わされない「未来耐久性」という判断軸

・ 制度は道具である——感情ではなく構造で担保する

私が人事制度設計で一貫して重視してきたのは「未来耐久性」という視点です。

「今、社員が満足しているか」ではなく、「3年後、5年後も、この制度が機能し続け、組織が壊れないか」。これが判断の最上位基準です。

人の善意や感情を前提にした制度は、必ず破綻します。制度は道具であり、構造と設計で安全を担保するものです。

・ トレンドを導入しても評価制度が不透明なら意味がない

例えば、「ハイパーパーソナライズされた従業員体験」を導入しても、評価制度が不透明なままでは機能しません。

キャリアパスを個別化しても、「誰がどう頑張れば報われるのか」が見えなければ、従業員は不信感を抱き、静かに去っていきます。

給与テーブルが市場相場とかけ離れていれば、どんなに魅力的な施策も人材流出を防げません。

トレンドは「上澄み」です。土台となる基本的な人事制度——評価、報酬、昇進、透明性——が整っていなければ、どんな施策も砂上の楼閣です。

〇 本当に注目すべき2つの視点

Forbes発表の14のトレンドの中で、私が強く共感し、実務的に重要だと考えるのは以下の2つです。

1. 持続可能スキル vs 消耗性スキル——未来耐久性の視点

記事では「持続可能なスキルは、特にAI駆動の世界において、ますます重要になっている」と指摘されています。

これは、かつて「ソフトスキル vs ハードスキル」という対立軸で語られていたものが、「持続可能 vs 消耗性」という視点に進化したことを意味します。

つまり、ビジネスが浮き沈みする中で、どのスキルが時の試練に耐えるか。状況が進化する中で、企業と労働力が成功するのに役立つスキルは何か——この判断軸こそが、組織の強さを決めるのです。

これは私が一貫して主張してきた「未来耐久性」という考え方そのものです。

2. 感情的知性(EQ)はサバイバルスキルである

もうひとつ重要な指摘が、「感情的俊敏性、レジリエンス、信頼構築などの持続可能なスキルに投資している。技術スキルは期限切れになるが、EQ(感情的知性)は複雑な市場におけるチームのパフォーマンスを予測する」という視点です。

そして記事は続けます。「これらはソフトスキルではない。サバイバルスキルである」と。

この認識は正しい。しかし、ここで終わってはいけません。

EQを「構造で担保」しなければ、それは空虚な言葉に過ぎないのです。

〇 EQを構造で担保する——心理的安全性の制度設計

・ EQも仕組みがなければ機能しない

感情的知性(EQ)が重要だという認識は広がっています。しかし、「EQが高い人を採用しよう」「EQを高める研修をしよう」という発想だけでは不十分です。

なぜなら、EQは個人の資質だけでなく、組織の構造によって発揮されるものだからです。

どんなにEQが高い人でも、心理的安全性が低い職場では本来の力を発揮できません。逆に、構造が整っていれば、EQは組織全体の武器になります。

・ EQを支える3つの構造

1. 定期的な1on1の仕組み
上司と部下が定期的に対話し、業務上の悩みやキャリア展望を気軽に話せる場を制度として確保すること。頻度、時間、記録方法を明文化し、運用をモニタリングする。

2. フィードバック文化の構築
失敗を共有して学びに変える文化、自由に意見を出しやすい会議の雰囲気を、評価制度と連動させて制度化する。匿名で意見を寄せられる仕組みや相談窓口も設置する。

3. 評価者訓練の徹底
管理職にはラインケア研修を実施し、部下の変化にいち早く気づき対応できるようにする。評価者間でのすり合わせを行い、ばらつきを是正する「評価者会議」を設ける。

これらの構造があって初めて、EQは組織の競争力になります。

〇 スキルベース人材戦略——肩書きではなく能力で組織を動かす

・ 肩書きではなくスキルを中心に組織化する

Forbes記事の最後に挙げられている「肩書きではなくスキル重視への転換」も重要なトレンドです。

「スキルベースの人材アーキテクチャは、肩書きではなくスキルを中心に組織化し、流動性、公平性、スピードを推進する」と記事は述べています。

これは、隠れた能力を解き放ち、人材配置を変化するビジネス優先事項に合わせることで、日常業務を強化するものです。

・ スキルベース戦略を機能させるための前提条件

しかし、スキルベース戦略を機能させるには、以下の前提条件が必要です:

1. スキルの可視化
全従業員のスキルを棚卸しし、データベース化する。誰がどんなスキルを持っているのかを、組織全体で共有できる状態にする。

2. 評価制度との連動
スキルの習得・発揮が評価と報酬に直結する仕組みを作る。スキルを高めることが、キャリアと処遇の向上につながることを明示する。

3. 柔軟な人材配置の仕組み
社内公募制度、プロジェクトベースのアサイン、部署を超えたローテーションなど、スキルに基づいて柔軟に人材を動かせる制度を整備する。

これらの構造がなければ、スキルベース戦略は「理想論」で終わります。

〇 AI時代のリーダーシップ——デジタル・ヒューマン協働チームの設計

・ AIとの協働は新しいリーダーシップを要求する

記事では「AIの時代において、反復作業が消失するにつれ、人間の能力が新しい組織通貨となる」と指摘されています。

そして「人々をリードすることは1つのスキルだが、デジタルチームと人間チームを一緒に調整することはまったく別のことである」と続きます。

これは正しい認識です。AIエージェントを含むチームをマネジメントする能力は、従来のリーダーシップとは質的に異なります。

・ AIとの協働を支える制度設計

しかし、ここでも制度設計が必要です:

1. AI活用のガイドライン
どの業務でAIを使い、どこで人間の判断が必要か。意思決定の権限と責任をどう分担するか。これを明文化する。

2. 新しい評価軸の導入
AIを効果的に活用できる能力を評価項目に追加する。ただし、「AIに任せきり」ではなく「AIと協働して成果を出す」ことを評価する。

3. 倫理とリスク管理の体制
AI活用における倫理的判断、データプライバシー、バイアスへの対処など、リスク管理の体制を整える。

AIとの協働も、感情や善意ではなく、構造で担保するのです。

〇 ハイパーパーソナライズの落とし穴——公平性との両立

・ 個別化と公平性は矛盾するか?

「ハイパーパーソナライズされた従業員体験」は魅力的なトレンドです。スケジュール、作業負荷、トレーニングを個々の強みと目標に合わせて調整することで、スタッフの定着率を向上させ、士気を高めるとされています。

しかし、ここには大きな落とし穴があります。個別化を進めすぎると、「公平性」が失われるリスクがあるのです。

・ パーソナライズと公平性を両立させる設計

1. 透明な基準の設定
個別化の基準を明文化し、全従業員に公開する。「なぜこの人にはこの対応がされるのか」が説明できる状態にする。

2. 選択肢の提示
一律のパーソナライズではなく、従業員が複数の選択肢から選べる仕組みにする。選択の自由が公平感を高める。

3. 定期的な見直しと調整
個別化した施策が本当に機能しているかを定期的にモニタリングし、必要に応じて調整する。PDCAサイクルを回す。

パーソナライズも、公平性も、構造で担保するのです。

〇 多世代協働——Z世代と4世代をつなぐ制度設計

・ クロスメンタリングとリバースメンタリング

記事では「Z世代を、すでに職場にいる他の4世代と統合することが鍵である」と指摘されています。

クロスメンタリングとリバースメンタリングのスキルは、より結束力があり、調和のとれた労働力と職場を創出できるとされています。

しかし、これも制度化しなければ機能しません。

・ 世代間協働を支える仕組み

1. メンタリング制度の明文化
誰が誰とペアを組むのか、頻度はどうするのか、どんなテーマを扱うのか。これを制度として設計する。

2. 評価制度への組み込み
メンタリングの実施状況や成果を評価項目に含める。メンターもメンティーも、この活動が評価されることを明示する。

3. 世代間ギャップの学習機会
各世代の価値観、働き方、コミュニケーションスタイルを理解するための研修を実施する。

世代間協働も、善意ではなく構造で担保するのです。

〇 HRワークフロープロセスの再構築——人間中心の設計

・ 使いやすさ、明確さ、感情的影響のための設計

記事では「企業は、建築家が空間を再設計するのと同じ方法で、つまり使いやすさ、明確さ、感情的影響のために、人事プロセスを再構築することで、人間中心のワークフローアーキテクチャに焦点を当てている」と述べられています。

これは極めて重要な視点です。人事プロセスが複雑で分かりにくければ、どんなに優れた制度も従業員に届きません。

・ ワークフロー再構築の3つのポイント

1. シンプルさの追求
申請、承認、フィードバック、評価——すべてのプロセスをできるだけシンプルにする。複雑さは不信感を生む。

2. 可視化とフィードバック
今、どのステップにいるのか、次に何をすべきか、いつ完了するのか。これを常に可視化する。

3. デジタルツールの活用
紙ベースのプロセスをデジタル化し、自動化できる部分は自動化する。ただし、人間の判断が必要な部分は残す。

プロセスの再構築も、感覚ではなく構造で設計するのです。

〇トレンドを追うな、未来に耐える構造を作れ

Forbes発表の「2026年組織変革トレンド14選」は、どれも興味深く、先進的です。

しかし、人事リーダーの皆さんに伝えたいのは、「トレンドを導入すること」が目的ではないということです。

本当に重要なのは、「3年後、5年後も機能し続ける構造を作ること」です。

– 持続可能スキルと消耗性スキルを見極める「未来耐久性」の視点
– 感情的知性(EQ)を構造で担保する制度設計
– スキルベース戦略を機能させるための評価・配置の仕組み
– AIとの協働を支えるガイドラインとリスク管理
– パーソナライズと公平性を両立させる透明性
– 世代間協働を制度化するメンタリングの仕組み
– 人間中心のワークフローアーキテクチャ

これらはすべて、感情や善意ではなく、構造で担保するものです。

制度は道具です。正しく設計し、運用すれば、組織は強くなります。

トレンドに惑わされず、未来に耐える人事戦略を構築すること。それが人事リーダーの真の責任です。

参考記事:
2026年、人事リーダーが注目する組織変革の重要トレンド14選
https://forbesjapan.com/articles/detail/88951

執筆者プロフィール
若林 忠旨
社会保険労務士法人東京中央エルファロ – 社会保険労務士、障害者雇用戦略アドバイザー
人工透析患者として10年勤務した経験と、外部CHROとしての経営者視点を融合し、「経営戦略」としての人事制度設計を提案。制度と現場の”すき間”を埋め、戦力化を実現する仕組みづくりが得意。