〇「人類総無職時代」という煽りの裏側

2026年2月、みずほフィナンシャルグループ(FG)が衝撃的な発表を行いました。AIの本格導入により、今後10年で事務職を最大5000人削減するというものです。

この発表を受けて、多くのメディアが「人類総無職時代の到来」「AI失業の衝撃」と危機感を煽っています。経済学者の井上智洋氏は「企業に必要な人間はトップと役員、少数の営業担当ぐらいになる」と予測し、さらに議論を加速させています。

しかし、私は社会保険労務士として、長年にわたり人事労務の現場を見てきた経験から、この議論に大きな違和感を覚えます。

AI失業が問題なのではありません。問題は、AI失業が起きた後、誰がどう生きるのかを設計していないことです。

本記事では、みずほFGの人員削減計画を出発点として、AI時代に本当に問われるべき「人間の価値の再設計」について、実務家の視点から解説します。

〇 みずほFG5000人削減の全体像

・ 削減の背景：AIによる事務作業の代替

みずほFGの計画は以下の通りです：

– 対象：全国に約1万5000人いる事務職員
– 削減規模：今後10年で最大5000人（約3分の1）
– 方法：解雇はせず、配置転換を進める
– 新規採用：事務職の採用は抑制

AIを活用すれば、人間がデータを入力したり資料を読み込んだりする必要がなくなります。事務職が担当していた仕事の大半がAIに委譲できるため、人員削減を進めるというわけです。

・ 経済学者が予測する「企業から人がいなくなる」未来

駒澤大学経済学部准教授の井上智洋氏は、AI失業の専門家として以下のように予測しています：

「2026年から2030年の5年間で、AIの技術が爆発的に進化するのは間違いありません。人事、経理、総務、法務、情報システム、マーケティングといった部署では多くの労働者が不要となり、AIが業務を代行するようになります。一般的な企業で人間を必要とするのは企業のトップとAIに指示して新たなモノを生み出すクリエイター、あと少数の営業担当ぐらいではないでしょうか」

さらに井上氏は、農業から製造業まで、あらゆる産業で無人化が進むと指摘しています。

〇 「AI失業」議論の致命的な欠陥

・ 問題の本質は「失業」ではなく「その後の設計がないこと」

多くのメディアや専門家は「AI失業が起きる」という事実に焦点を当てています。しかし、これは表面的な議論です。

重要なのは、AI失業が起きた後、誰がどう生きるのかです。

井上氏は「各国が適切な課税を行い、ベーシックインカムとして再分配すればユートピアが到来する可能性もある」と述べています。

これは正しい方向性です。しかし、ベーシックインカムという「制度」を作れば解決するわけではありません。

・ ベーシックインカムも「制度は道具」にすぎない

私が人事制度設計で常に意識しているのは、「制度は道具である」ということです。

ベーシックインカムも同じです。制度を作ることが目的ではなく、その制度を「どう設計し、どう運用するか」が全てを決めます。

ベーシックインカムを設計する際に問われる本質的な問い：
1. 配分の基準は何か
– 全員一律なのか、それとも差をつけるのか
– 差をつけるなら、何を基準にするのか

2. 誰が、どれだけ受け取るのか
– 働いている人と働いていない人で差をつけるのか
– 年齢、家族構成、居住地域で差をつけるのか

3. 働く意欲を失わせないために、どんな設計をするのか
– ベーシックインカムだけで生活できる水準にするのか
– 働けば追加収入を得られる設計にするのか

4. 不公平感をどう排除するのか
– 「なぜあの人と同じ金額なのか」という不満にどう答えるのか
– 評価基準を明確化し、透明性を確保できるのか

5. 是正ルートをどう用意するのか
– 働きたい人が働ける機会をどう提供するのか
– スキルアップ支援、職業訓練をどう設計するのか

これらを設計しなければ、ベーシックインカムは機能しません。むしろ、不公平感、依存体質、社会の分断を生むだけです。

〇 障害者雇用の現場から見える「制度と現場のすき間」

・ 「制度があっても、設計が悪ければ現場は崩壊する」

私が障害者雇用の現場で痛感しているのは、「制度があっても、設計が悪ければ現場は崩壊する」ということです。

障害者雇用促進法という制度があります。企業は一定割合の障害者を雇用する義務があります。しかし、この制度があっても、多くの企業で形式的な雇用に終わっています。

なぜか。

業務設計、評価設計、コミュニケーション設計が不十分だからです。

障害者雇用が機能するために必要な設計：
1. 業務の切り出しと再設計
– 障害者が無理なくできる業務を切り出す
– それが組織全体の生産性向上につながるよう再設計する

2. 評価制度の明確化
– 障害の有無に関わらず、公平な評価基準を設定する
– 「配慮」と「評価」を混同しない

3. コミュニケーション設計
– 障害特性に応じた情報伝達方法を設計する
– 「察してください」ではなく、仕組みで解決する

4. 採用段階でのミスマッチ排除
– 自社の業務実態を誠実に伝える
– 双方にとって持続可能な雇用になるか判断する

これらの設計がなければ、制度は機能しません。

AI失業も全く同じです。ベーシックインカムという制度を作っても、設計が不十分なら社会は崩壊します。

〇 みずほFGの「配置転換」は本当に機能するのか

・ 「解雇はしない」だけでは不十分

みずほFGは「解雇はせず、配置転換を進める」と発表しています。これは評価できます。

しかし、配置転換された社員が新しい部署で価値を発揮できる設計がなければ、10年後には「使えない社員」として切り捨てられるだけです。

配置転換を機能させるために必要な設計：
1. 配置転換先の業務設計
– 事務職から営業や資産運用部門へ配置転換するとして、その業務は設計されているのか
– 事務職のスキルセットを営業でどう活かすのか

2. スキル転換支援の設計
– 事務職から営業職への転換には、どんなスキルが必要なのか
– そのスキルを習得するための研修、教育、支援は用意されているのか

3. 評価制度の再設計
– 営業部門での評価基準は、事務職とは全く異なる
– 配置転換された社員を、どの基準で評価するのか

4. キャリアパスの再設計
– 配置転換された社員が、5年後、10年後にどうキャリアを築くのか
– そのビジョンは明確に示されているのか

これらの設計がなければ、配置転換は「リストラの先延ばし」にすぎません。

〇 AI時代に企業が今すぐ取るべき5つのアクション

・ アクション1：「AIに代替される業務」を洗い出す

まず、自社の業務を全て洗い出し、「AIに代替される業務」と「AIに代替されない業務」に分類してください。

AIに代替されやすい業務：
– データ入力、集計、分析
– 定型的な資料作成
– 問い合わせ対応（FAQ的なもの）
– スケジュール調整
– 経理、総務の定型業務

AIに代替されにくい業務：
– 戦略立案、意思決定
– 新規顧客開拓、関係構築
– クリエイティブな企画、デザイン
– 複雑な交渉、調整
– 人材育成、組織開発

この分類ができれば、誰をどこに配置転換すべきかが見えてきます。

・ アクション2：「人間にしかできない価値」を再定義する

AIが多くの業務を代行する時代、人間の価値はどこにあるのか。これを再定義してください。

人間にしかできない価値の例：
– 共感、信頼関係の構築
– 複雑な状況での判断
– 倫理的な判断
– 創造性、直感
– 組織やチームのマネジメント

これらを明確にすることで、社員教育、人材育成の方向性が定まります。

・ アクション3：スキル転換支援の仕組みを作る

事務職から営業職へ、定型業務からクリエイティブ業務へ。こうした転換には、スキルの習得が必要です。

スキル転換支援の設計：
– 職種転換に必要なスキルマップの作成
– 社内研修、外部研修の提供
– OJTの仕組み化
– メンター制度の導入
– 副業・兼業の容認（社外でスキルを習得する機会）

これらを組み合わせることで、社員が新しい役割で価値を発揮できるようになります。

・ アクション4：評価制度を「AI時代」に合わせて再設計する

AI時代には、時間ベースの評価から成果ベースの評価へのシフトが不可欠です。

AI時代の評価制度設計：
– 労働時間ではなく、創出した価値で評価する
– 定型業務の処理量ではなく、AIにはできない付加価値で評価する
– 個人の成果だけでなく、チームへの貢献も評価する
– 短期的な成果だけでなく、長期的な人材育成も評価する

評価制度が変わらなければ、社員の行動は変わりません。

・ アクション5：「人間の尊厳」を守る組織文化を作る

AIが多くの仕事を代行する時代、「働かない人間は価値がない」という価値観が蔓延するリスクがあります。

しかし、井上氏が指摘するように、労働が美徳や義務だという考えは、歴史的に見れば普遍性がありません。

AI時代の組織文化：
– 「働く」ことだけが人間の価値ではないと認識する
– 多様な働き方、生き方を尊重する
– 短期的な成果だけでなく、長期的な成長を支援する
– 配置転換された社員を「お荷物」ではなく「新しい可能性」として扱う

組織文化が変わらなければ、どんな制度も機能しません。

〇AI時代に問われるのは「恐怖」ではなく「設計力」

みずほFGの5000人削減は、AI失業時代の到来を告げる象徴的な出来事です。

しかし、私たちが恐れるべきはAI失業そのものではありません。恐れるべきは、AI失業が起きた後の設計をしていないことです。

ベーシックインカムという制度を作っても、配分の基準、是正ルート、不公平感の排除といった設計がなければ機能しません。

配置転換という方針を打ち出しても、業務設計、スキル転換支援、評価制度の再設計がなければ、ただのリストラの先延ばしです。

私が障害者雇用の現場で学んだのは、「制度は道具であり、設計が全てを決める」ということです。

AI時代も同じです。

経営者の皆さん、AI失業を恐れるのではなく、AI時代に人間がどう価値を生み出すのかを設計してください。

社員の皆さん、AIに仕事を奪われることを恐れるのではなく、AIにはできない自分の価値は何かを考え、スキルを磨いてください。

そして社会全体で、「働く」ことだけが人間の価値ではないという認識を共有し、多様な生き方を尊重する文化を作ってください。

それが、未来に耐える社会を作る唯一の道です。

記事URL：
https://www.dailyshincho.jp/article/2026/03030502/

執筆者プロフィール：
若林 忠旨（わかばやし ただし）
社会保険労務士法人東京中央エルファロ 社会保険労務士、障害者雇用戦略アドバイザー。人工透析患者として10年勤務した経験と、外部CHROとして経営者の視点を融合し、福祉でなく「経営戦略」としての障害者雇用を提案。制度と現場の”すき間”を埋め、戦力化を実現する仕組みづくりが得意。現場が前向きに受け入れる障害者雇用を実践的に支援中。

〇大規模賃上げの裏に隠された戦略的設計

2026年3月、株式会社MIXIが報酬・評価・働き方を一体で見直す新たな人事制度を発表しました。報酬レンジの下限を一般社員層で約20%、上級管理職層で約50%引き上げるという、一見すると大規模な賃上げです。

しかし、この発表を「ただの賃上げ」として見るのは、人事戦略の本質を見誤ることになります。

私は社会保険労務士として、長年にわたり企業の人事制度設計を支援してきました。その経験から断言できるのは、報酬を「上げる」ことと、「成果に報いる構造を作る」ことは、全く異なるということです。

本記事では、MIXIの人事制度改革の詳細を分析し、そこに隠された戦略的設計の本質を読み解きます。そして、この事例から学ぶべき「未来に耐える人事制度」の設計原則をお伝えします。

〇 MIXIの人事制度改革：3つのポイント

・ ポイント1：「トータルリワード」という一体設計

MIXIは今回の改革を「トータルリワード」と位置づけています。これは、給与などの金銭報酬だけでなく、成長支援や働く環境といった非金銭報酬を含め、報酬を一体で捉える考え方です。

具体的には、以下の3つの要素を一体で設計しています：

1. 金銭報酬：市場競争力のある報酬水準の実現
– 報酬レンジの下限を一般社員層で約20%、上級管理職層で約50%引き上げ
– 部長級のモデル年収下限：840万円→1260万円（約50%増）

2. 活躍・成長支援：評価や福利厚生を通して活躍と成長を支援
– Valuesを評価軸としたコンピテンシー評価
– 組織目標と連動したコミットメント評価
– AIを活用したフィードバックの質向上

3. 仕事に集中できる環境：個々のパフォーマンス最大化と組織成果創出の両立
– フルフレックス制の正式制度化
– 対面コミュニケーションの重視への方針転換

この3つを別々に考えるのではなく、一つの思想のもとで統合している点が、今回の改革の最大の特徴です。

・ ポイント2：「一律ベースアップではない」という重要な設計

MIXIの発表の中で、最も重要なのはこの一文です。

〇「改定時点で全社員一律のベースアップを行うのではなく、新制度への移行後に、成長や成果、役割の拡大に応じたメリハリのある評価を通じて、段階的に新たな給与水準へと適正化していきます」**

これは何を意味するのでしょうか。

報酬テーブルの下限を20〜50%引き上げても、改定時点で全員の給与が上がるわけではありません。新制度への移行後、成長や成果、役割の拡大に応じて、「段階的に」新たな給与水準に到達する設計なのです。

つまり、報酬テーブルの引き上げは「到達可能な上限を上げる」ことであり、「全員を一律に引き上げる」ことではないのです。

・ ポイント3：「高い成果には高い報酬で報いる」という一貫した思想

MIXIは今回の改革の背景を、「『高い成果には高い報酬で報いる』という方針をより明確にし、優秀な人材から選ばれ続ける企業であるため」と説明しています。

これは極めて明確なメッセージです。報酬を上げることが目的ではなく、成果に報いる構造を作ることが目的なのです。

〇 「賃上げをすれば人が定着する」という誤解

・ 多くの企業が陥る表面的な理解

現在、多くの企業が「人材確保のために賃上げが必要だ」と考えています。

確かに、市場競争力のある報酬水準は重要です。しかし、「賃上げをすれば人が定着する」という理解は、表面的にすぎません。

なぜか。

賃上げを一律に行っても、以下のような問題が発生するからです：

問題1：成果を出していない社員も同様に上がるため、不公平感が生まれる
成果を出している社員は「なぜ自分と同じ上げ幅なのか」と不満を持ちます。

問題2：評価制度が不透明なまま賃上げしても、納得感が得られない
「なぜ自分はこの金額なのか」という疑問に答えられなければ、賃上げの効果は半減します。

問題3：賃上げ後も働き方や評価が変わらなければ、エンゲージメントは上がらない
給与が上がっても、働きがいが感じられなければ、長期的には離職につながります。

・ MIXIの設計が優れている理由

MIXIの設計は、これらの問題を構造的に回避しています。

1. 一律ベースアップではなく、成果に応じた段階的適正化
これにより、成果を出した社員が報われる構造になっています。

2. 評価制度の刷新と同時実施
Valuesを軸とした評価、組織目標と連動した評価。評価基準が明確になることで、「なぜこの報酬なのか」の納得感が高まります。

3. 働き方の再整理
フルフレックス×対面重視という、一見矛盾するようなバランスを取ることで、柔軟性と組織成果の両立を図っています。

これらを一体で設計することで、報酬、評価、働き方が相互に補完し合い、全体として機能する人事制度になっているのです。

〇 「トータルリワード」の本質：制度は道具である

・ 制度を「目的」にしてはいけない

私が人事制度設計で常に意識しているのは、「制度は道具である」ということです。

多くの企業が、制度を作ること自体を目的化してしまいます。「週休3日制を導入しました」「リモートワークを認めました」「評価制度を変えました」。しかし、それらが機能していなければ、意味がありません。

制度は、経営戦略を実現するための「道具」です。その道具が適切に機能するかどうかは、設計次第なのです。

・ MIXIの「道具」としての設計

MIXIの今回の改革を「道具」として見ると、以下のような設計意図が見えてきます。

【経営戦略】
優秀な人材を獲得・維持し、その能力を最大限に引き出すことで、持続的な成長を実現する

【人事戦略】
「高い成果には高い報酬で報いる」という方針を明確にし、社員の主体的な挑戦と成果創出を促す

【制度設計】
– 金銭報酬：市場競争力のある報酬水準を設定し、到達可能な上限を引き上げる
– 評価制度：Valuesの体現と組織成果への貢献を明確に評価する
– 働き方：柔軟性を担保しながらも、対面での組織成果創出を重視する

これらが一貫した思想のもとで統合されているため、「道具」として機能するのです。

〇 私が実践する「構造設計」の思想

・ 障害者雇用にも通じる「制度は道具」の考え方

私は障害者雇用の現場で、常に「制度は道具である」という思想を実践しています。

「障害者雇用促進法で義務化されているから対応する」という発想では、形式的な雇用に終わります。しかし、「障害者が戦力として機能する構造を作る」という発想で設計すれば、それは経営戦略になります。

具体的には：

1. 業務の切り出しと再設計
障害者が無理なくできる業務を切り出し、それが組織全体の生産性向上につながるよう再設計する。

2. 評価制度の明確化
障害の有無に関わらず、公平な評価基準を設定する。「配慮」と「評価」を混同しない。

3. コミュニケーション設計
障害特性に応じた情報伝達方法を設計する。「察してください」ではなく、仕組みで解決する。

これらは全て、MIXIの「トータルリワード」と同じ思想です。報酬、評価、働き方を一体で設計し、一貫した思想で貫く。これが、制度を「道具」として機能させる唯一の方法なのです。

〇 企業が今すぐ取るべき人事制度改革の5つのステップ

MIXIの事例から学び、自社で人事制度改革を進めるための5つのステップを提示します。

ステップ1：経営戦略と人事戦略の一致を確認する

まず、「なぜ人事制度を変えるのか」を明確にしてください。

– 優秀な人材を獲得したいのか
– 既存社員のエンゲージメントを高めたいのか
– 成果主義を徹底したいのか
– 年功序列から脱却したいのか

これが曖昧なまま制度を変えても、一貫性のない制度になります。

ステップ2：報酬、評価、働き方を「一体で」見直す

報酬だけ、評価だけ、働き方だけを変えても、効果は限定的です。

MIXIのように、これらを「トータルリワード」として一体で捉え、一貫した思想のもとで設計してください。

ステップ3：「一律」ではなく「メリハリ」のある設計にする

MIXIの「一律ベースアップではない」という設計は、極めて重要です。

全員を一律に扱うのではなく、成長、成果、役割の拡大に応じて配分を変える。このメリハリが、制度に納得感を生みます。

ステップ4：評価基準を明確化し、透明性を確保する

報酬を変えるなら、評価基準も同時に明確化してください。

「なぜこの報酬なのか」に答えられなければ、どんなに報酬を上げても不満が出ます。

MIXIのように、Valuesを評価軸にするなど、自社の価値観と連動させることで、納得感が高まります。

ステップ5：段階的に実施し、PDCAを回す

MIXIも「段階的に新たな給与水準へと適正化していきます」と明言しています。

人事制度改革は、一度で完璧にする必要はありません。段階的に実施し、効果を測定し、改善していく。このPDCAサイクルが、制度を進化させます。

〇 結論：未来に耐える人事制度は「一貫した思想」で設計される

MIXIの人事制度改革から学ぶべき最も重要な教訓は、**制度は一貫した思想のもとで一体設計されなければ機能しない**ということです。

報酬を上げても、評価が不透明なら不満が出ます。
働き方を柔軟にしても、成果が評価されなければ意味がありません。
評価制度を変えても、報酬に反映されなければ納得感が得られません。

これらを一体で設計し、「高い成果には高い報酬で報いる」という一貫した思想で貫く。この一貫性こそが、人事制度が機能する条件です。

私が長年、現場で実践してきた「制度と現場のすき間を埋める」仕事も、まさにこの思想に基づいています。制度を作ることが目的ではなく、制度を「道具」として機能させることが目的なのです。

人事制度改革を検討されている経営者の皆さん、表面的な「賃上げ」ではなく、「成果に報いる構造を作る」という視点で設計してください。

そして、報酬、評価、働き方を一体で捉え、一貫した思想のもとで統合してください。

それが、5年後、10年後も持続可能な組織を作る唯一の道です。

記事URL：
https://mixi.co.jp/news/2026/0306/49233/

執筆者プロフィール：
若林 忠旨（わかばやし ただむね）
社会保険労務士法人東京中央エルファロ 社会保険労務士、障害者雇用戦略アドバイザー。人工透析患者として10年勤務した経験と、外部CHROとして経営者の視点を融合し、福祉でなく「経営戦略」としての障害者雇用を提案。制度と現場の”すき間”を埋め、戦力化を実現する仕組みづくりが得意。現場が前向きに受け入れる障害者雇用を実践的に支援中。

〇 人手不足に悩む企業が見落としている本質的な問題

2026年2月、Great Place to Work® Institute Japan（GPTWジャパン）が発表した「働きがいのある会社ランキング」は、人手不足時代の経営に重要な示唆を与えています。

683社が参加し、377社が「働きがい認定企業」として選出されたこの調査。今年のテーマは「賃上げ、効率化だけでは解決しない人手不足～働きがいが切り開く根本対策～」でした。

私は社会保険労務士として、長年にわたり企業の人事労務を支援してきました。その経験から断言できるのは、人手不足の本質は「人数」の問題ではなく、「組織の構造」の問題であるということです。

本記事では、このランキングが示すデータを深く読み解き、人手不足を根本から解決するための「構造設計」の考え方をお伝えします。

〇 人手不足企業と人手不足を感じない企業の決定的な違い

・ 対症療法に走る企業、構造改革に取り組む企業

GPTWジャパンの調査が明らかにした、最も重要なデータがこれです。

【人手不足を実感している企業の対策】
– 採用の拡大
– 業務効率化

【人手不足を実感していない企業の対策】
– 職場の人間関係の改善
– 従業員エンゲージメントの向上

この違いは何を意味するのでしょうか。

人手不足を実感している企業は、問題を「量」として捉えています。だから、採用人数を増やし、業務を効率化して少ない人員で回そうとします。

しかし、この対応は対症療法にすぎません。採用コストが膨らみ、新人教育に時間を取られ、既存社員の負担が増え、さらに離職者が出る。この悪循環から抜け出せないのです。

一方、人手不足を感じない企業は、問題を「質」として捉えています。既存社員のエンゲージメントを高め、離職を防止し、一人ひとりの生産性を向上させる。結果として、人手不足という「症状」が発生しないのです。

・ 「エンゲージメント向上への取り組みが進んでいない」というジレンマ

GPTWジャパン代表の荒川氏は、興味深い指摘をしています。

「人手不足を実感している企業ほど、実際にはエンゲージメント向上への取り組みが進んでいない」

つまり、最もエンゲージメント向上が必要な企業ほど、それに取り組んでいないということです。なぜこのようなことが起こるのでしょうか。

理由は明確です。多くの経営者が、エンゲージメントを「感情の問題」だと誤解しているからです。

「社員のやる気を引き出す」「モチベーションを上げる」といった曖昧な目標を掲げ、社内イベントや称賛制度といった表面的な施策を打つ。しかし、これらは一時的な効果しか生みません。

エンゲージメントは感情の問題ではありません。組織構造の問題なのです。

〇 制度では差がつかない時代：差を生むのは「経営の質」

・ ベスト100企業と認定企業の制度面に差はなかった

GPTWの統計分析は、多くの経営者にとって衝撃的な事実を明らかにしました。

休暇制度、福利厚生、多様性への配慮といった「制度面」の充実度において、ベスト100企業と認定企業の間に有意な差は見られなかったのです。

つまり、週休3日制を導入しても、リモートワークを認めても、育児休暇を拡充しても、それだけでは「働きがいのある会社」にはなれないということです。

制度の充実は、もはや「働きがい」を構築する上での最低要件（スタートライン）にすぎません。制度だけで他社と差別化することは不可能な時代になったのです。

・ 決定的な差を生んだのは「仕事を楽しむ文化」

では、何が決定的な差を生んだのか。

分析の結果、最も顕著な差として現れたのは「仕事を楽しむ文化」の有無でした。

荒川氏はこう述べています。

「ベスト企業では、適材適所の人材マネジメントと経営の一貫性が保たれており、それが『仕事を楽しむ文化』の土壌となっている。制度の有無ではなく、それらを運用する『経営の質』こそが、働きがいの源泉である」

ここで重要なのは、「文化」は偶然生まれるものではないということです。

文化は、経営者の価値観、日々の意思決定、人材マネジメントの設計、情報の透明性といった要素の積み重ねによって、意図的に作られるものなのです。

〇 大規模部門1位・ディスコに学ぶ「やる気を壊さない」構造設計

・ 「働きがいを上げようとしない」という逆説の本質

今回のランキングで大規模部門1位を獲得した株式会社ディスコ。半導体製造装置メーカーである同社の関家社長の言葉は、エンゲージメントの本質を突いています。

〇「弊社の基本方針は『働きがいを上げようとしない』ことです。モチベーションの高い人を採用し、そのやる気を『壊さない』ことに注力しています」

この言葉は一見、逆説的に聞こえます。しかし、これこそが最も合理的で、最も持続可能なアプローチなのです。

なぜか。

エンゲージメントを「上げよう」とする企業は、感情に訴えかけます。しかし感情は変動するため、効果は一時的です。イベントが終われば、元に戻ります。

一方、エンゲージメントを「壊さない」構造を作る企業は違います。構造は持続します。感情に左右されず、安定的にエンゲージメントを維持できるのです。

・ ディスコの具体的な構造設計：3つのポイント

ディスコが実践している「やる気を壊さない」構造設計を、3つのポイントで整理します。

1. 業務命令の排除と自発的受注システム

ディスコでは、業務命令を排除し、社員が自らの意思で仕事を受注する仕組みを整えています。

これにより、「やらされ感」を構造的に排除しています。人の善意や主体性を「期待する」のではなく、主体性を「担保する」仕組みを作っているのです。

2. 不公平感の徹底的な排除

関家社長は「不公平感は働きがいを著しく損なう」と明言しています。

工場勤務の社員とオフィス勤務の社員の間で不公平感が出ないよう、繁忙期には全部門が現場支援に入ります。これは「制度」ではなく「運用」の問題です。

不公平感は「心の問題」ではありません。**構造の問題**です。だから、構造で解決できるのです。

3. 万人受けを狙わない誠実な情報開示

ディスコは「ハードに働いて成長したい」という特定の層に向けて、自社の実態を誠実に伝えています。

これにより、ミスマッチを採用段階で排除しています。入社後のギャップによる早期離職を防ぐ、極めて合理的な設計です。

多くの企業は採用時に「うちは働きやすい会社です」とアピールします。しかし、それが実態と乖離していれば、入社後に幻滅し、離職につながります。

万人に好かれようとせず、自社の価値観に合う人材だけを採用する。これは「嫌われる覚悟」を持つということです。短期的には採用が難しくなるかもしれませんが、長期的には組織の持続可能性が高まります。

〇 中規模・小規模企業に学ぶエンゲージメント構造設計

【中規模部門1位】ナハト：人事を「経営機能」として位置づける

SNSマーケティングを展開する株式会社ナハトの安達社長は、人事を「バックオフィスではなく、現場のメンバーを輝かせる『プロデュース機能』」と位置づけています。

注目すべきは、50名の組織に対し5名の人事担当を配置している点です。これは人事比率10%という、極めて高い水準です。

多くの企業では、人事は採用と労務管理だけを担当します。しかしナハトでは、人事が組織設計、文化醸成、エンゲージメント管理まで担っています。

これは「人事は経営の最重要機能である」という覚悟の表れです。

また、組織が大きくなっても主体性を損なわないよう、30名以上の部署を作らない「ユニット制」を徹底しています。これも、感情ではなく構造で解決する設計です。

【小規模部門1位】イベント21：社会貢献を通じた視座の向上

イベント21の中野社長は、「働きがい」を自己の成長から地域社会、未来の世代への貢献へと高めていく「4.5フェーズ」として定義しています。

〇「人としての視座が高まらなければ、本質的な働きがいには到達できません。弊社では『地域貢献』を教育の最大化ポイントと捉えています」

一見、業務と直接関係のない社会貢献活動が、社員の主体性を育み、結果として離職率5.3％、過去最高益という数字に結びついています。

これは「働きがい」を抽象的な概念ではなく、明確な経営戦略の柱として位置づけた結果です。

〇 私が実践する「構造設計」の思想：障害者雇用の現場から

・ 精神論ではなく、仕組みで解決する

私は障害者雇用の現場で、常に「構造設計」の思想を実践しています。

「障害者を温かく迎えましょう」「心のバリアフリーを」といった精神論では、現場は動きません。むしろ、現場に負担感や不安感を与え、結果として形式的な雇用に終わります。

私がやるのは、以下のような構造設計です。

1. 業務の切り出しと再設計
障害者が無理なくできる業務を切り出し、それが組織全体の生産性向上につながるよう再設計します。

2. 評価制度の明確化
障害の有無に関わらず、公平な評価基準を設定します。「配慮」と「評価」を混同しません。

3. コミュニケーション設計
障害特性に応じた情報伝達方法を設計します。「察してください」ではなく、仕組みで解決します。

4. 採用段階でのミスマッチ排除
自社の業務実態を誠実に伝え、双方にとって持続可能な雇用になるか判断します。

これらは全て、人の善意を前提としない設計です。

現場の社員が特別な配慮をしなくても、自然と障害者が戦力として機能する構造を作る。これが「経営戦略としての障害者雇用」の本質であり、エンゲージメント設計と全く同じ思想なのです。

〇 企業規模別：今すぐ取り組むべきエンゲージメント構造設計

・ 大規模企業（1000名以上）：部門を越えたビジョンの浸透

大企業の課題は、組織が大きくなるほど、経営のビジョンが現場に届きにくくなることです。

今すぐ取り組むべきこと：
– 部門を越えた横断プロジェクトの定期的な実施
– 経営陣と現場の直接対話の機会創出（タウンホールミーティング等）
– 全社共通の評価軸と価値観の明文化
– 部門間の不公平感を排除する人事制度の設計

・ 中規模企業（100〜999名）：従業員を経営のパートナーに

中規模企業は、トップダウンとボトムアップのバランスが重要です。

今すぐ取り組むべきこと：
– 意思決定プロセスへの従業員参画の仕組み化
– 経営情報の透明性確保（四半期ごとの全社説明会等）
– 30名以上の部署を作らないユニット制の導入検討
– 人事機能の強化（人事比率5〜10%を目安に）

・ 小規模企業（25〜99名）：経営者の誠実さと適材適所

小規模企業では、経営者の影響力が極めて大きくなります。

今すぐ取り組むべきこと：
– 経営者による誠実な情報提供と約束の履行
– 一人ひとりの適性を見極めた配置の徹底
– 社会貢献活動を通じた社員の視座向上
– 少数精鋭だからこそ可能な、柔軟な制度設計

〇 エンゲージメント構造設計の5つの原則

ここまでの内容を、5つの原則として整理します。

・ 原則1：人の善意や感情を前提としない

エンゲージメントを「感情」の問題として捉えず、「構造」の問題として捉える。「やる気を引き出す」のではなく、「やる気が壊れない仕組み」を作る。

・ 原則2：不公平感を構造的に排除する

評価の不透明性、情報の非対称性、待遇の格差を放置しない。これらは構造の問題であり、構造で解決できる。

・ 原則3：ミスマッチを採用段階で排除する

万人受けを狙わず、自社の実態を誠実に伝える。価値観の合う人材だけを採用することで、入社後のエンゲージメントは自然と高くなる。

・ 原則4：経営の一貫性を保つ

言っていることと、実際の意思決定を一致させる。短期的な業績変動に左右されず、長期的な価値観を貫く。

・ 原則5：人事を経営機能として位置づける

人事をバックオフィスではなく、経営の最重要機能として位置づける。組織設計、文化醸成、エンゲージメント管理まで担う。

〇 結論：未来に耐える組織は「やる気を壊さない構造」を持っている

今回のランキングが示した最も重要なメッセージは、「制度では差がつかない」ということです。

週休3日制を導入しても、リモートワークを認めても、福利厚生を充実させても、それだけでは「働きがいのある会社」にはなれません。

差を生むのは「経営の質」です。そして経営の質とは、人の善意や感情を前提とせず、構造と仕組みでエンゲージメントを担保する設計力のことです。

ディスコの関家社長が言う「働きがいを上げようとしない。やる気を壊さない」というアプローチこそが、最も合理的で、最も持続可能な方法なのです。

人手不足という構造的課題に対して、採用や効率化という対症療法では限界があります。

必要なのは、既存社員のやる気を「壊さない」構造を設計すること。
不公平感を排除すること。
ミスマッチを採用段階で排除すること。
経営の一貫性を保つこと。

これらは簡単ではありません。短期的には、既存のやり方を変えることに抵抗が出るでしょう。

しかし、それでも長期的に組織を守るために必要なことであれば、経営者は嫌われる覚悟を持って実行しなければなりません。

私が長年、現場で実践してきた「制度と現場のすき間を埋める」仕事も、まさにこの思想に基づいています。

エンゲージメントは「感情」ではなく「構造」の問題です。そして構造は、経営者の覚悟と設計力によって作られます。

5年後、10年後も持続可能な組織を作るために、今こそ本質的なエンゲージメント設計に着手すべき時です。

記事URL：
https://officenomikata.jp/coverage/17756/

執筆者プロフィール：
若林 忠旨（わかばやし ただむね）
社会保険労務士法人東京中央エルファロ 社会保険労務士、障害者雇用戦略アドバイザー。人工透析患者として10年勤務した経験と、外部CHROとして経営者の視点を融合し、福祉でなく「経営戦略」としての障害者雇用を提案。制度と現場の”すき間”を埋め、戦力化を実現する仕組みづくりが得意。現場が前向きに受け入れる障害者雇用を実践的に支援中。

〇高水準の賃上げ要求、しかし「生活が良くなった」実感はない

2026年3月5日、連合が春闘の賃上げ要求を発表しました。加重平均で5.94%、中小企業に至っては6.64%という高水準の要求です。企業業績も堅調で、経常利益は5期連続増益。賃上げの原資は十分にあります。

しかし、連合自身が「生活が向上したと実感している人は少数」と認めている事実があります。2025年春闘は5.25%という34年ぶりの高水準で着地したにもかかわらず、実質賃金はマイナスが続いているのです。

本記事では、社会保険労務士として現場を見続けてきた視点から、この「実感なき賃上げ」問題の本質と、企業が今すぐ取るべき人材投資戦略について解説します。

〇 2026年春闘の全体像：数字が語ること

・ 連合の賃上げ要求の詳細

連合が発表した2026年春闘の賃上げ要求（2日時点の集計）は以下の通りです。

全体の要求：
– 加重平均：5.94%（昨年同時期6.09%）
– 平均賃金方式で要求した2508組合：平均1万9506円、5.94%
– ベースアップ分（2161組合）：1万4438円、4.37%

中小企業（300人未満）の要求：
– 1525組合の賃上げ要求：6.64%
– 前年を上回り、1994年以来の高水準
– 格差是正分1%以上を加えた「6%以上」を目安

この数字だけを見れば、賃上げは順調に進んでいるように見えます。中小企業が大企業との格差是正を意識した要求を出していることも評価できます。

・ 企業業績は堅調：賃上げの原資は十分にある

財務省が3日に公表した2025年10-12月期の法人企業統計によると、全産業（金融・保険業を除く）の経常利益は前年同期比4.7%増の30兆270億円と、5期連続の増益となりました。

つまり、賃上げの原資は十分にあるのです。にもかかわらず、なぜ「生活が向上した実感」がないのでしょうか。

〇 「実感なき賃上げ」の構造的問題

・ 実質賃金がマイナスを続ける理由

連合は「実質賃金1％上昇の軌道に乗せる」ことを目標に掲げています。これは裏を返せば、名目賃金が上がっても、物価上昇がそれを上回っているため、実質的な購買力は低下し続けているということです。

〇実質賃金 = 名目賃金 – 物価上昇率

2025年春闘で5.25%の賃上げが実現しても、実質賃金がマイナスだったということは、物価上昇率が5.25%を上回っていたということです。特に生活必需品である食料品やエネルギー価格の上昇が、労働者の生活実感を直撃しています。

・ 賃上げの「配分の歪み」が実感を奪う

しかし、問題は物価上昇だけではありません。より本質的な問題は、賃上げが全員に均等に配分されているわけではないということです。

以下のような格差が存在しています：

1. 企業規模による格差：大企業と中小企業の賃金格差は依然として大きい
2. 雇用形態による格差：正社員と非正規社員の賃上げ率には大きな差がある
3. 職種・業種による格差：賃上げしやすい業種と、構造的に難しい業種がある
4. 年齢・勤続年数による格差：年功序列が崩れる中、世代間格差が拡大している

この「配分の歪み」が、平均値では高水準でも、多くの労働者が「生活が良くなった」と実感できない理由なのです。

・ 中東情勢の影響：短期的には軽微、長期的にはリスク

記事では、米国とイスラエルによるイラン攻撃を受けた中東情勢の緊迫化が懸念材料として挙げられています。

第一生命経済研究所の新家氏は「短期的な影響は軽微」との見方を示していますが、原油価格の高騰が長期化すれば、2026年の冬のボーナスや2027年春闘に影響が出る可能性があるとしています。

つまり、今回の賃上げが実現しても、それが「未来に耐える」かどうかは不確実なのです。

〇 私が考える「未来に耐える賃上げ」とは

・ 賃上げは「コスト」ではなく「人材投資」である

金属労協の金子議長が述べた「短期的な環境変化と将来に向けた人材投資を同列に議論すべきではない」という言葉は、極めて重要です。

賃上げを単なるコスト対応として捉えれば、業績が悪化したときに真っ先に削減対象になります。しかし、賃上げを「長期的な人材投資」として捉えれば、短期的な業績変動に左右されず、継続的に実施すべきものとなります。

私が外部CHROとして経営者に伝えているのは、「人材は最も重要な経営資源であり、その投資リターンは5年後、10年後に現れる」ということです。

・ 「誰に、どれだけ配分するか」の設計が未来を左右する

賃上げを実施する際、最も重要なのは「誰に、どれだけ配分するか」の設計です。

全員一律に5%上げるのか、それとも：
– 若手社員を重点的に上げるのか
– 中堅社員のモチベーション維持を優先するのか
– 業績貢献度に応じて差をつけるのか
– 市場価値の高い職種を重点的に上げるのか
– 離職リスクの高い層を優先するのか

この配分設計によって、3年後、5年後の組織の競争力が大きく変わります。

・ 実質賃金をプラスにするための「収入の複線化」

実質賃金をプラスにするには、名目賃金の上昇率を物価上昇率以上にする必要があります。しかし、それが難しい場合、企業が取れる戦略は「収入の複線化」です。

具体的には：
– 副業・兼業の容認：収入源を多様化させることで、生活の安定性を高める
– スキルアップ支援：資格取得や教育訓練を支援し、市場価値を高める
– 成果報酬制度の拡充：時間ではなく成果で評価し、高い時間単価を実現する
– 福利厚生の充実：住宅手当や食事補助など、現金給与以外の支援を強化する

これらを組み合わせることで、名目賃金の上昇率が物価上昇率に届かなくても、労働者の生活実感を改善することができます。

〇 企業が今すぐ取るべき5つの人材投資戦略

1. 賃金の「層別実態把握」を行う

まずは、自社の賃金の実態を「層別」に把握してください。

– 年齢層別（20代、30代、40代、50代以上）
– 雇用形態別（正社員、契約社員、パート・アルバイト）
– 職種別（営業、製造、事務、管理職など）
– 勤続年数別（3年未満、3-10年、10年以上）

そして、各層ごとに「市場賃金との乖離」「生活実感」「離職リスク」を評価してください。全体の平均値だけを見ていては、配分の歪みは見えません。

2. 賃上げの「配分ルール」を明確化する

賃上げを実施する際の配分ルールを明確にしてください。

– 一律○%＋個別査定○%の組み合わせ
– 若手重視型／中堅重視型／ベテラン重視型の選択
– 職種別の市場価値に応じた配分
– 業績貢献度に応じた配分

ルールが不透明なまま賃上げを実施すると、「なぜ自分はこの金額なのか」という不満が蓄積します。透明性こそが、賃上げの納得感を高めます。

3. 実質賃金をプラスにする「収入の複線化」を支援する

前述の通り、副業・兼業の容認、スキルアップ支援、成果報酬制度の拡充、福利厚生の充実など、収入の複線化を支援してください。

特に、副業・兼業については「認めるだけ」では不十分です。副業先の紹介、副業に必要なスキル研修、副業と本業の両立を支援する柔軟な勤務制度など、積極的な支援が必要です。

4. 短期業績変動に左右されない「賃金制度の長期設計」を行う

中東情勢のように、外部環境は常に変動します。短期的な業績悪化を理由に賃上げを中断すれば、人材は流出します。

重要なのは、短期業績変動に左右されない賃金制度の長期設計です。

– 業績連動部分と固定部分を分ける
– 業績が悪化しても、固定部分は維持する
– 業績連動部分は、透明性の高い指標で設計する

これにより、労働者は「この会社は短期的な業績に関係なく、人材投資を続ける」という安心感を持つことができます。

5. 「生活実感」を定期的に測定し、PDCAを回す

賃上げを実施したら、「生活が向上した実感があるか」を定期的に測定してください。

エンゲージメントサーベイや従業員満足度調査の中に、以下のような質問を入れることをお勧めします：
– 昨年と比べて、生活に余裕が出たと感じますか？
– 将来の生活に対する不安は減りましたか？
– 会社は適切に賃金を配分していると思いますか？

これらの回答を層別に分析し、配分設計を改善していく。このPDCAサイクルが、「実感なき賃上げ」から脱却する唯一の道です。

〇 結果責任を引き受ける覚悟があるか

・ 賃上げは「やった」で終わりではない

多くの企業が「賃上げを実施しました」というアナウンスで終わってしまいます。しかし、賃上げの本当の効果は、3年後、5年後に現れます。

– 人材は定着したか
– エンゲージメントは向上したか
– 業績は改善したか
– 組織の競争力は高まったか

これらの結果責任を引き受ける覚悟があるかどうか。それが、未来に耐える賃上げと、その場しのぎの賃上げを分けるのです。

・ 嫌われる覚悟を持って、構造を変える

賃上げの配分設計を変えれば、必ず反発が出ます。「なぜ自分の上げ幅が少ないのか」「以前のやり方の方が良かった」という声が上がるでしょう。

しかし、それでも長期的に組織を守るために必要なことであれば、経営者は嫌われる覚悟を持って実行しなければなりません。これが「結果責任倫理」です。

私自身、人工透析患者として働いた10年間で、「制度があっても、現場が機能しなければ意味がない」ことを痛感しました。だからこそ、「未来に耐えるかどうか」を最上位の判断基準として、覚悟を持って提案し続けています。

〇「実感なき賃上げ」から「未来に耐える人材投資」へ

2026年春闘の賃上げ要求は5.94%と高水準です。しかし、「生活が向上した実感がある人は少数」という現実があります。

この「実感なき賃上げ」から脱却するために、企業が今すぐ取るべきアクションは以下の5つです：

1. 賃金の「層別実態把握」を行う
2. 賃上げの「配分ルール」を明確化する
3. 実質賃金をプラスにする「収入の複線化」を支援する
4. 短期業績変動に左右されない「賃金制度の長期設計」を行う
5. 「生活実感」を定期的に測定し、PDCAを回す

賃上げは「コスト」ではなく「人材投資」です。その投資リターンは、5年後、10年後に現れます。短期的な業績変動に左右されず、長期的な視点で人材に投資し続ける企業だけが、未来に耐える競争力を持つことができるのです。

経営者の皆さん、労務担当者の皆さん。今回の春闘を「他人事」で終わらせず、自社の賃金制度を根本から見直す機会にしてください。

記事URL：
https://jp.reuters.com/markets/japan/XG3A3DPBFRL7TDH4EUVLYQ66IQ-2026-03-05/

執筆者プロフィール：
若林 忠旨（わかばやし ただむね）
社会保険労務士法人東京中央エルファロ 社会保険労務士、障害者雇用戦略アドバイザー。人工透析患者として10年勤務した経験と、外部CHROとして経営者の視点を融合し、福祉でなく「経営戦略」としての障害者雇用を提案。制度と現場の”すき間”を埋め、戦力化を実現する仕組みづくりが得意。現場が前向きに受け入れる障害者雇用を実践的に支援中。

〇働き方改革の「成功」は本当か？

2026年3月、厚生労働省が労働基準法の見直しに向けた調査結果を公表しました。その結果、労働者の約6割が「労働時間は現状のままで良い」、約3割が「減らしたい」と回答。企業側も同様の傾向を示しており、一見すると「働き方改革は順調に進んでいる」ように見えます。

しかし、この数字だけを見て安心するのは早計です。調査データの裏側には、制度と現場の間に横たわる深刻な”すき間”が存在しています。本記事では、社会保険労務士として10年以上にわたり現場を見てきた視点から、この調査結果が示す本質的な課題と、企業が今すぐ取るべき対応策について解説します。

〇 厚労省調査の概要：数字が語ること、語らないこと

。 調査結果の全体像

厚生労働省が実施した調査によると、労働時間について以下のような回答が得られました。

労働者側の回答：
– 「このままで良い」：59.5%
– 「減らしたい」：30%
– 「増やしたい」：10.5%

企業側の回答（327社へのヒアリング）：
– 「現状のままがいい」：61.5%
– 「減らしたい」：22.3%
– 「増やしたい」：16.2%

この数字だけを見ると、労働者も企業も「現状維持」または「労働時間短縮」を望んでおり、長時間労働を是正する方向性は支持されているように思えます。

。 数字の裏側に隠れた「格差」

しかし、注目すべきは以下のポイントです。

〇年収200万円未満の層や、週の労働時間が少ない人ほど「増やしたい」という回答が多かった

これは何を意味するのでしょうか。労働時間を「減らしたい」と答える層と「増やしたい」と答える層の間には、明確な経済格差が存在しているということです。つまり、働き方改革が進む一方で、「もっと働いて稼がなければ生活できない」層が取り残されているのです。

また、業種別では建設業や運輸業で「増やしたい」と回答する企業が多かったとのこと。理由は「納期に追われる」などの「業務の性質」のため。これは、現場が構造的に長時間労働を前提としなければ回らない状態にあることを示しています。

〇 「労働時間短縮」は誰のための改革なのか？

・ 企業が「減らしたい」理由は「人材確保・定着」

調査結果で興味深いのは、企業が労働時間を「減らしたい」と回答した理由の最多が「人材確保・定着」だったという点です。

これは何を意味するのか。労働時間短縮は、理念や労働者の健康のためではなく、採用市場での競争戦略として機能しているということです。人手不足が深刻化する中、企業は「労働時間が短い」ことを採用の武器にしようとしているのです。

これ自体は悪いことではありません。しかし、問題は「制度対応」が目的化してしまい、現場の実態が置き去りにされるリスクです。

・ 制度は道具であり、使い方次第で誰かを救い、誰かを置き去りにする

私は長年、障害者雇用の現場で「制度と現場のすき間」を見てきました。障害者雇用促進法も、適切に運用すれば企業の戦力となり、労働者の自立を支援する素晴らしい制度です。しかし、形式的な対応に終始すれば、現場は疲弊し、当事者は「お荷物」として扱われます。

労働時間規制も同じです。規制を強化すれば、労働時間を増やして稼ぎたい層は困窮し、現場が回らない業種は違法な長時間労働に追い込まれる可能性があります。規制緩和すれば、過重労働が野放しになるリスクが高まる。

重要なのは、どちらかに振り切ることではなく、誰が、どんな状態で、何のために働いているのかを正確に把握し、その実態に基づいて制度を設計することです。そして、制度によって不利益を受ける層に対して、是正ルートと回復手段を同時に用意することです。

〇 企業が今すぐ取るべき3つの対応策

1. 自社の労働時間の実態を「層別」に把握する

まずは、自社の労働者を一律に扱うのではなく、以下のような観点で「層別」に実態を把握してください。

– 年収層別（200万円未満、200〜400万円、400万円以上など）
– 雇用形態別（正社員、契約社員、パート・アルバイト）
– 職種別（営業、製造、事務、管理職など）
– 年齢層別（20代、30代、40代以上）

そして、各層ごとに「労働時間をどうしたいか」「残業代の依存度はどの程度か」「健康状態はどうか」を調査してください。全体の平均値だけを見ていては、現場の実態は見えません。

2. 「労働時間短縮」と「収入確保」の両立設計を行う

労働時間を短縮しながらも、収入を確保したい層に対してどう対応するか。これは経営者の腕の見せ所です。

具体的には：
– 時給・基本給の見直し（労働時間を減らしても収入が減らない設計）
– 成果報酬制度の導入（時間ではなく成果で評価）
– 副業・兼業の容認（収入源の多様化を支援）
– スキルアップ支援（より高い時間単価で働けるよう支援）

これらの施策を組み合わせることで、「労働時間短縮=収入減」という図式を崩すことができます。

3. 業務プロセスの抜本的見直しを行う

建設業や運輸業で「労働時間を増やしたい」という回答が多かったのは、業務の構造そのものが長時間労働を前提としているからです。

この問題を解決するには、業務プロセスの抜本的な見直しが不可欠です。

– 納期設定の見直し（取引先との交渉）
– 業務の標準化・マニュアル化（属人化の排除）
– IT・DXの導入（作業効率の向上）
– アウトソーシングの活用（コア業務への集中）

これらは一朝一夕にはできません。しかし、今から着手しなければ、5年後、10年後には現場が持たなくなります。

〇 「未来に耐える」組織づくりとは何か

・ 短期的な同意ではなく、長期的な持続可能性を優先する

私の価値観の根幹にあるのは、「正しさよりも、未来に耐えるかどうか」です。

今回の調査結果を受けて、多くの企業は「労働時間短縮が支持されているから、その方向で進めよう」と考えるでしょう。しかし、それが10年後も持続可能かどうかを考えなければなりません。

労働時間を短縮しても、現場が回らなければ意味がありません。収入が減って生活できない労働者が増えても意味がありません。制度対応だけして、実態が伴わなければ、組織は崩壊します。

・ 嫌われる覚悟を持って、構造を変える

労働時間短縮を進めれば、現場から反発が出るかもしれません。業務プロセスを見直せば、既存のやり方に固執する人から批判されるかもしれません。

しかし、それでも長期的に組織を守るために必要なことであれば、経営者は嫌われる覚悟を持って実行しなければなりません。これは「結果責任倫理」です。

私は人工透析患者として10年働いた経験から、「制度があっても、現場が機能しなければ意味がない」ことを痛感しています。だからこそ、制度と現場の”すき間”を埋めることに、専門家として全力を注いでいるのです。

〇今こそ、制度と現場のすき間を埋める時

厚労省の調査結果は、表面的には「働き方改革は順調」と読めます。しかし、その裏側には、経済格差、業種間格差、制度と現場のすき間が存在しています。

企業経営者や労務担当者の皆さんには、この調査結果を「他人事」で終わらせず、自社の現場を改めて見つめ直す機会にしていただきたいと思います。

– 自社の労働時間の実態を層別に把握する
– 労働時間短縮と収入確保の両立設計を行う
– 業務プロセスの抜本的見直しを行う

これらは簡単なことではありません。しかし、今から着手しなければ、未来に耐える組織をつくることはできません。

制度は道具です。その道具をどう使うかは、経営者と現場の覚悟にかかっています。

記事URL：
https://news.tv-asahi.co.jp/news_society/articles/000489461.html

執筆者プロフィール：
若林 忠旨（わかばやし ただむね）
社会保険労務士法人東京中央エルファロ 社会保険労務士、障害者雇用戦略アドバイザー。人工透析患者として10年勤務した経験と、外部CHROとして経営者の視点を融合し、福祉でなく「経営戦略」としての障害者雇用を提案。制度と現場の”すき間”を埋め、戦力化を実現する仕組みづくりが得意。現場が前向きに受け入れる障害者雇用を実践的に支援中。

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“制度充実”だけでは働きがいは生まれない
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「うちも在宅勤務を導入したのに、なぜ離職率が下がらないんだろう？」
「福利厚生を充実させたのに、社員のモチベーションが上がらない…」

そんな悩みを抱える経営者・人事担当者の方は少なくありません。

2026年2月6日、Great Place To Work® Japan（GPTW Japan）が発表した「働きがいのある会社」ランキングベスト100は、その答えを明確に示しています。

「制度の充実度」よりも「経営の質」と「仕事を楽しむ文化」こそが、働きがいを決定づける

今回のランキングでは、大規模・中規模・小規模の全部門で日系企業が1位を獲得。特に大規模部門での日系企業トップは2017年以来9年ぶりという快挙です。

本記事では、683社が参加した今回の調査結果から、中小企業が今日から実践できる「本当に効く」エンゲージメント施策を徹底解説します。

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1. 2026年版ランキング結果｜全部門で日系企業が制覇
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■ランキング概要
・調査主体：Great Place To Work® Institute Japan
・参加企業数：683社
・歴史：2007年開始、今回で20回目
・位置づけ：日本最大級の従業員エンゲージメント評価

■各部門の1位企業

・ 大規模部門（従業員1,000人以上）
ディスコ（半導体製造装置メーカー）
・昨年4位から躍進
・日系企業の大規模部門1位は2017年以来9年ぶり

トップ5：
1. ディスコ（製造・生産）
2. Cisco（情報技術）
3. セールスフォース・ジャパン（情報技術）
4. Hilton（ホスピタリティ）
5. ラクス（情報技術）

・中規模部門（従業員100～999人）
ナハト（インターネット広告代理店）
・昨年11位から大躍進

トップ5：
1. ナハト（広告・マーケティング）
2. フロンティアホールディングス（不動産）
3. アチーブメント（教育・研修）
4. グロービス（教育・研修）
5. テックタッチ（情報技術）

・小規模部門（従業員25～99人）
イベント21（イベント企画運営）
・昨年4位から1位へ
・前回記事でご紹介した「16年連続赤字から復活」の企業

トップ5：
1. イベント21（その他）
2. あつまる（広告＆マーケティング）
3. KINGSMAN TOKYO（小売）
4. Legaseed（その他）
5. 三条工務店（不動産）

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2. データが証明｜働きがいを生む2つの要素
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GPTW Japanの分析により、ベスト100企業と他企業の間で統計的に有意な差が見られた項目が明らかになりました。

【要素1】「従業員が仕事に行くことを楽しみにしている」

・ベスト100企業で最も顕著だった特徴
・企業規模を問わず共通
・他企業との差が統計的に有意

〇なぜ「楽しみ」が重要なのか？
・内発的モチベーション（自ら進んで働く意欲）が高い
・離職率が低く、定着率が向上
・顧客対応の質が上がり、業績向上につながる

【要素2】「経営能力に関連する要素」

具体的には：
・適材適所の人材マネジメント
・経営層の言行一致
・経営判断の質の高さ

GPTW Japanは、「経営の質こそが、従業員の高い働きがいを生む要因」と分析しています。

〇意外な発見：福利厚生では差が小さい

休暇制度や多様性への配慮など、いわゆる「福利厚生制度」に関する項目では、ベスト企業と他企業の差は小さかったそうです。

つまり、
❌「豪華なオフィス」「手厚い福利厚生」←差が出にくい
⭕「経営の質」「仕事を楽しむ文化」←決定的な差

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3. 中小企業が誤解しがちな3つの”働きがい神話”
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今回の調査結果は、多くの中小企業が抱く「働きがいの誤解」を正してくれます。

【神話1】「働きがい＝高給与・高待遇」
❌ 誤解：「うちは給与が高くないから働きがいを高められない」
⭕ 真実：給与や福利厚生よりも「経営の質」と「楽しむ文化」が重要

【神話2】「働きがい＝大企業の特権」
❌ 誤解：「資金力のある大企業だけが実現できる」
⭕ 真実：小規模部門1位のイベント21は、かつて16年連続赤字だった

【神話3】「働きがい＝制度の充実度」
❌ 誤解：「在宅勤務やフレックスを導入すればOK」
⭕ 真実：制度よりも「経営者の姿勢」と「職場の雰囲気」が決め手

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4. ベスト100企業の共通施策｜「経営の質」を高める5つのポイント
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では、具体的にどうすれば「経営の質」を高められるのでしょうか？

【ポイント1】経営理念の”実践”を最優先する

・理念を額に飾るだけでなく、日々の意思決定に反映
・会議で「この判断は理念に沿っているか？」を必ず確認
・社員が「経営者は本気だ」と実感できる行動を積み重ねる

【ポイント2】適材適所を”科学”する

・年1回の面談ではなく、月1回の1on1で継続的にヒアリング
・社員の強み・弱み・希望をデータ化
・配置転換や役割変更を柔軟に実施
・「この仕事、あなたに合っていないかも」と率直に伝える勇気

【ポイント3】経営層の”言行一致”を徹底する

・「社員第一」と言いながら、利益優先していないか？
・朝礼で語った約束を、期限内に必ず実行
・できない約束はしない、できる約束は必ず守る

【ポイント4】「仕事を楽しむ」文化を意識的に作る

・成功体験の共有（朝礼・社内報・Slack等）
・顧客からの感謝の声を全員で共有
・「今週、楽しかったこと」を発表し合う時間を設ける
・失敗を責めず、学びに変える雰囲気づくり

【ポイント5】経営判断の”透明性”を高める

・なぜその決定をしたのか、背景を丁寧に説明
・社員からの質問に真摯に回答
・「わからない」「検討中」と正直に伝える

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5. 小規模部門1位「イベント21」に学ぶ｜16年赤字→日本一への道
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小規模部門1位のイベント21は、前回記事で詳しくご紹介した通り、かつて16年連続で債務超過に苦しんだ企業です。

■奇跡の数字
・採用希望者：約1,500人（従業員数の7.5倍）
・離職率：70%削減
・アジア地域ランキング：30位

■成功の秘訣
1. 「YOU HAPPY, WE HAPPY!」の徹底
・顧客・社員・パートナー全員の幸せを最優先
・経営理念を毎日の行動に落とし込む

2. 社員の声の可視化と反映
・月1回の1on1、匿名アンケート
・経営陣が直接回答し、改善スケジュール共有

3. 地域からの感謝を社員の励みに
・イベント終了後の「ありがとう」の声を社内共有
・SNS投稿を朝礼で紹介

このように、資金力ではなく、経営者の本気度と文化づくりが日本一への道を開いたのです。

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6. 今日から始める3つのアクション｜0円でできる働きがい改革
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「うちは予算がないから…」と諦める前に、今日からできることがあります。

【アクション1】朝礼で「今週、楽しかったこと」を共有する（所要時間：5分）
・毎週月曜の朝礼で、社員1人ずつ発表
・「お客様に喜ばれた瞬間」「チームで乗り越えた課題」など
・経営者自身も必ず発表する

【アクション2】月1回、経営者自ら全社員と1on1を実施する（所要時間：30分×人数）
・評価面談ではなく「雑談」の時間
・「今、困っていることは？」「楽しく働けている？」を聞く
・メモを取り、次回までに改善案を提示

【アクション3】経営判断の理由を、全社員にメールで説明する（所要時間：10分）
・新規事業、人事異動、経費削減など、重要決定の背景を共有
・「なぜこの判断をしたのか」を丁寧に説明
・質問があればいつでも受け付ける姿勢を明示

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7. まとめ｜”働きがい日本一”は、すべての企業が目指せる
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本記事でご紹介した2026年版GPTWランキングは、明確なメッセージを発しています。

〇働きがいは、資金力や企業規模ではなく、経営の質と文化で決まる」

前回までの記事で見てきた通り：
・記事1：カスハラ対策義務化 → 法令遵守と従業員保護
・記事2：人事評価不満69.6% → 評価制度の課題
・記事3：イベント21の奇跡 → 解決策の実例
・**記事4（今回）：GPTWランキング → データが裏付ける”経営の質”の重要性**

すべてが「経営者の本気度」と「社員との対話」に帰結します。

16年連続赤字だった小さな会社が、日本一になれたのです。
あなたの会社にできないはずがありません。

今日から始める第一歩
1. 朝礼で「今週、楽しかったこと」を共有する
2. 月1回、全社員と雑談1on1を実施する
3. 経営判断の理由を、メールで丁寧に説明する

「働きがい日本一」は、すべての企業が目指せる目標です。

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【参考資料】
・Yahoo!ニュース「2026年版『働きがいのある会社』ランキング発表」
https://article.yahoo.co.jp/detail/948484f8b5386db6bb435aaee40cd9e0a1a3dea7
・Great Place To Work® Japan 公式サイト
https://hatarakigai.info/
・前回記事「イベント21の奇跡」

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【執筆者プロフィール】
社会保険労務士として、中小企業の人事評価制度改革・エンゲージメント向上を支援しています。「制度よりも対話」「報酬よりも承認」を大切に、社員が誇りを持って働ける組織づくりをサポートします。お気軽にご相談ください。

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人事評価不満69.6%の時代に、なぜこの会社に人が集まるのか
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「人事評価に不満を抱える社員が69.6%」「評価が原因で転職を検討した人が65.5%」――先日の記事でご紹介したJob総研の調査結果は、日本の人事制度が抱える深刻な課題を浮き彫りにしました。

しかし、そんな”人手不足・人材流出”の時代に、従業員数の7.5倍にあたる約1,500人の採用希望者を集め、離職率を7割も削減し、Great Place To Work® 2026「働きがいのある会社」ランキング小規模部門で日本一に輝いた企業があります。

それが、イベント企画・運営を手がけるイベント21です。

この記事では、16年連続で債務超過に苦しんだ同社がどのようにして日本一の”働きがいのある会社”へと生まれ変わったのか、その具体的な施策と中小企業が今日から実践できるエンゲージメント改革のポイントを徹底解説します。

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1. イベント21とは？16年連続債務超過からの奇跡の復活
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■会社概要
・設立:1999年
・事業内容:イベント企画・運営、プロモーション支援
・従業員数:約200名(グループ全体)
・売上高:約24億円(グループ全体)
・代表取締役社長:中野愛一郎氏

■奇跡の数字**
・2026年「働きがいのある会社」ランキング小規模部門1位(日本)
・アジア地域ランキング30位
・採用希望者数:約1,500人(従業員数の7.5倍)
・離職率70%削減を達成
・かつては16年連続で債務超過だった

創業当初わずか4名でスタートし、長く経営危機に直面していた同社。しかし代表の中野愛一郎氏が掲げた「**YOU HAPPY,WE HAPPY!**」の経営理念を軸に、徹底した社員ファーストの文化改革を実行。その結果、社員満足度・顧客満足度・業績のすべてが劇的に向上しました。

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2. 離職率7割減を実現した3つの文化改革
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イベント21が実践した施策は、大きく3つの柱に分けられます。

【柱1】徹底した”社員の声”の可視化と反映
・毎月の1on1ミーティングで社員の本音をヒアリング
・匿名アンケートで改善要望を収集
・経営陣が直接回答し、改善スケジュールを共有
・「意見が反映される」実感が信頼と定着を生む

【柱2】地域・顧客からの”感謝”を社員の励みに変換
・イベント終了後、顧客や地域住民からのSNS投稿を社内で共有
・「ありがとう」の声が社員の自己肯定感とモチベーションを高める
・石川県のある建設会社も同様の取り組みで離職率7割減を達成(日経ビジネス報道)

【柱3】”YOU HAPPY, WE HAPPY!”を全社で体現
・顧客・社員・パートナー全員の幸せを最優先する文化
・評価制度も「売上」より「顧客満足」「チーム貢献」を重視
・結果として「働きやすさ」「やりがい」「誇り」の3要素が向上

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3. なぜ1,500人もの応募が殺到したのか？採用力の秘密
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イベント21には、従業員数約200名に対して約1,500人の採用希望者が集まります。その理由は明確です。

■「働きがい日本一」というブランド力
・Great Place To Work®ランキング1位の事実が、求職者に「この会社なら安心」というメッセージを発信
・口コミサイトや転職サイトで高評価が拡散

■社員の”推薦採用”が多い
・社員自身が「友人や家族に勧めたい会社」と答える割合が非常に高い
・リファラル採用(社員紹介)が自然に機能

■「地域貢献」×「やりがい」の両立
・イベント業という「人を喜ばせる仕事」に誇りを持てる
・地域から感謝される実感が、仕事の意味を明確にする

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4. 中小企業が今日から始められる5つのアクション
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イベント21の成功事例から、中小企業が**今日から実践できる具体策**を5つ抽出しました。

【アクション1】月1回の”本音アンケート”を実施する
・Google フォームなどで匿名アンケートを実施
・「職場で困っていること」「改善してほしいこと」を自由記述で収集
・経営者が必ず全件読み、翌月に改善案を共有

【アクション2】顧客・地域からの”ありがとう”を社内で共有
・お礼メール、SNS投稿、アンケート結果を朝礼やSlackで共有
・社員の「自分の仕事が誰かの役に立っている」実感を強化

【アクション3】評価基準に”顧客満足””チーム貢献”を明記
・売上だけでなく、顧客からの感謝やチーム内サポートを評価項目に
・評価シートに「お客様の声」「同僚からの推薦コメント」を追加

【アクション4】1on1ミーティングを”傾聴”の場にする
・上司が話すのではなく、部下の話を最後まで聞く
・評価面談とは別に、月1回30分の”雑談”枠を設ける

【アクション5】経営理念を”行動”に落とし込む
・「社員ファースト」「お客様第一」などの理念を、具体的な行動指針(3〜5項目)に翻訳
・毎週の会議で「今週、理念を体現した行動は?」を共有

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5. エンゲージメント向上が生む3つのROI(投資対効果)
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「働きがい向上は理想論では?」と思う経営者もいるかもしれません。しかし、イベント21の事例は明確なROIを示しています。

【ROI 1】採用コストの劇的削減
・求人広告費が不要に(口コミ・リファラルで応募殺到)
・採用単価が1/3以下に

【ROI 2】離職率7割減→教育コスト削減
・新人育成コストが大幅減
・ベテラン社員の定着でノウハウ蓄積

【ROI 3】顧客満足度向上→リピート率・紹介率UP
・社員が誇りを持って働く→サービス品質向上
・顧客からの紹介案件が増加

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6. まとめ:評価不満69.6%の時代を生き抜く”本物のエンゲージメント”
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本記事の冒頭でご紹介したJob総研の調査「人事評価不満69.6%」、そして前回記事の三井住友銀行「年功序列完全廃止」改革。これらはすべて、「社員が納得し、誇りを持って働ける環境」の欠如という同じ課題を指し示しています。

イベント21の事例が教えてくれるのは、**制度よりも文化、評価よりも対話、報酬よりも承認**が、社員の定着と成長を生むという真実です。

今日からできる第一歩
1. 社員に「今、困っていることは?」と匿名で聞く
2. 顧客からの「ありがとう」を朝礼で共有する
3. 評価面談とは別に、月1回30分の雑談時間をつくる

16年連続赤字だった小さな会社が、日本一の”働きがいのある会社”になれたのです。あなたの会社にできないはずがありません。

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【参考資料】
・日経ビジネス「求人1500人殺到 働きがい小規模部門1位の秘密」
https://business.nikkei.com/atcl/seminar/21nv/00048/020900006/
・イベント21 公式サイト
https://event21.co.jp/
・Great Place To Work® Japan 2026ランキング
・Job総研「2025年 人事評価の実態調査」
https://jobsoken.jp/info/20250929/

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【執筆者プロフィール】
社会保険労務士として、中小企業の人事評価制度改革・エンゲージメント向上を支援しています。「制度よりも対話」「報酬よりも承認」を大切に、社員が誇りを持って働ける組織づくりをサポートします。お気軽にご相談ください。

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1. 歴史的改革:四半世紀ぶりの人事制度大転換「ステージ」とは
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2026年1月、三井住友銀行が四半世紀ぶりに人事制度を抜本的に改定します。新人事制度の名称は「ステージ」。この改革は、日本の大企業における人事制度改革の歴史的転換点となる可能性があります。

【何が変わるのか?】

一言で言えば、「年齢や勤続年数ではなく、役割と能力で評価・報酬が決まる」仕組みへの完全移行です。

従来の銀行では:
• 入社年次に応じて昇進する「階層制度」
• 55歳で自動的に給与が下がる「専任行員制度」
• マネジメント職を目指すのが王道
• ゼネラリストが重用される文化

これらすべてを見直し、実力本位・専門性重視の評価軸へと大転換するのです。

【インパクトの大きさ】

• 30代前半の管理職で年収最大2割増
• 20代でも年収2000万円が可能
• シニア層の一律減給も撤廃
• スペシャリストが最上位グレード(ダイレクター)に到達可能

メガバンクという日本を代表する大企業が、ここまで踏み込んだ改革を断行することは、他の業界にも大きな影響を与えるでしょう。

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2. 改革の3つの柱:年功序列完全廃止の衝撃
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新人事制度「ステージ」の3つの柱を詳しく見ていきましょう。

【柱1:階層制度の完全廃止】

これまで三井住友銀行では、入社年次を給与に反映する「階層」という仕組みがありました。入社〇年目なら〇等級、というように、年功的な昇進が基本でした。

新制度では、この階層を完全に廃止します。

代わりに導入されるのが:
• 銀行業務を50の領域に分類
• 各領域で求められる役割を明確化
• 役割に応じて報酬が決まる

つまり、「何年目か」ではなく「どんな役割を担っているか」「どれだけの成果を出しているか」で給与が決まるのです。

これにより:
✓ 優秀な若手社員の大胆な抜擢が可能に
✓ 30代前半の管理職で年収最大2割増
✓ 20代でも高度な専門性を発揮すれば年収2000万円が視野に

年齢の壁が取り払われることで、真の実力主義が実現します。

【柱2:シニア層の一律減給撤廃】

従来、三井住友銀行では55歳になると「専任行員」という区分になり、給与が自動的に引き下げられる仕組みがありました。

これは多くの日本企業で見られる「役職定年」と同様の制度で、年齢を理由に一律で処遇を下げるものです。

新制度では、この専任行員制度も撤廃されます。

つまり:
• 55歳以降も役割と能力次第で高給を維持できる
• ベテランの経験とスキルを正当に評価
• エイジズム(年齢差別)の排除

これは、人生100年時代における人材活用の観点からも極めて重要な改革です。

【柱3:スペシャリストとゼネラリストの平等評価】

従来の銀行では、支店長や役員といったマネジメント職を目指すのが王道とされてきました。さまざまな部署を経験して幅広い業務を学ぶゼネラリストタイプが重用されてきたのです。

しかし、銀行ビジネスの専門化・高度化が進んだことで、IT、データサイエンス、デジタルマーケティング、リスク管理などの専門性を持ったスペシャリストの重要度が増してきました。

新制度では:
• マネジメント層と並ぶ最上位グレード(ダイレクター)にスペシャリストも到達可能
• 専門性を正当に評価する仕組み
• 中途採用の専門人材も公平に処遇

「マネジメントが偉い」という固定観念を打破し、多様なキャリアパスを認める制度設計です。

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3. なぜ今、この大改革なのか?CHROが語る2つの課題
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三井住友フィナンシャルグループの小林喬CHRO(最高人事責任者)は、東洋経済オンラインのインタビューで改革の背景を語っています。

【課題1:専門人材の処遇問題】

「中途採用で入社してきた専門人材から、『ゼネラリストタイプが重用され、自分たちが割を食っているのではないか』という声が上がっていた」

これは多くの日本企業が抱える共通の課題です。

近年、デジタル化やグローバル化の進展により、高度な専門性を持った人材の重要性が増しています。しかし、従来の年功序列的な人事制度では、こうした専門人材を正当に評価・処遇することが難しいのです。

その結果:
• 優秀な専門人材が外資系企業やスタートアップに流出
• 中途採用で獲得した人材が定着しない
• 内部の専門性を持った社員のモチベーション低下

こうした問題を解決するため、スペシャリストを正当に評価する仕組みが不可欠になったのです。

【課題2:多様性への対応】

「価値観が多様化していく中で、決められた目標に向かってチーム一丸となって戦うというDNAを大切にしながらも、多様な価値観を受け入れられる会社にしなければならない」

これも重要な視点です。

従来の銀行では:
• 均質な新卒一括採用
• 全員が同じキャリアパスを歩む
• 「銀行員らしさ」への同調圧力

こうした画一的な組織文化が強みであった一方で、多様性の欠如という弱みにもなっていました。

しかし現代では:
• ワークライフバランスを重視する人
• 専門性を極めたい人
• マネジメントを目指す人
• 転勤したくない人

など、多様な価値観を持った人材を受け入れ、活かすことが組織の競争力につながります。

新人事制度「ステージ」は、こうした多様性を認め、それぞれの強みを活かせる仕組みなのです。

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4. 人件費100億円増:本気の投資が示す覚悟
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「評価制度を変えても、給与総額が変わらなければ意味がない」という指摘があります。確かに、パイを再配分するだけでは、優秀な人材に報いることはできません。

三井住友銀行は、この点も明確にしています。

【人件費を中期的に100億円規模で増加】

これは、従業員数から計算すると少なくとも3%以上の増加に相当します。

つまり:
• 単なる「配分の変更」ではない
• 優秀な人材にしっかり報いるための「投資」
• 給与総額のパイを拡大する

という明確なメッセージです。

【2026年度は10%超の賃上げ】

さらに、2026年度には実質10%超の賃上げを実施する方針も表明されています。ベースアップ(ベア)は前年度の2.5%から4%となり、4年連続のベア実施となります。

これは:
• 物価上昇への対応
• 優秀な人材の獲得競争への対応
• 従業員への利益還元

という多面的な意味を持っています。

【本気の覚悟】

人件費100億円増と10%超の賃上げ。この数字が示すのは、三井住友銀行の「人材への本気の投資」という覚悟です。

単に制度を変えるだけでなく、実際に報酬を上げる。この姿勢が、従業員の信頼を生み、優秀な人材を引き付けるのです。

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5. 中小企業が今すぐ実践すべき5つのアクション
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「メガバンクだからできる」と思考停止してはいけません。三井住友銀行の改革から、中小企業が学ぶべき本質を抽出し、実践可能なアクションを提示します。

【アクション1:評価軸を「年齢・勤続年数」から「役割・能力」へ】

完璧な制度設計は必要ありません。まずは方針を明確にすることが重要です。

具体的には:
• 「当社は年齢や勤続年数ではなく、役割と能力で評価します」という方針を明文化
• 経営者から全社員へメッセージを発信
• 就業規則や評価制度に反映

この方針を示すだけで、特に若手社員や中途採用者のモチベーションは大きく変わります。

【アクション2:若手社員の抜擢事例を作る】

制度以上に重要なのは「実績」です。

具体的には:
• 優秀な20代・30代社員を管理職に抜擢
• プロジェクトリーダーに若手を任命
• 社内報やミーティングで抜擢事例を共有

「この会社では年齢に関係なく活躍できる」というメッセージを、具体的な事例で示すことが重要です。

【アクション3:専門性を評価する仕組みを作る】

中小企業でも、IT、マーケティング、経理、人事など、専門性を持った人材は存在します。

具体的には:
• マネジメント職以外のキャリアパスを明示
• 専門職手当や専門職グレードの導入
• 外部資格取得の支援と評価への反映

「マネージャーにならなくても、専門性で高い報酬を得られる」という道を示すことで、多様な人材が活躍できます。

【アクション4:シニア層の一律減給制度を見直す】

多くの中小企業で、「〇歳になったら給与を下げる」という制度があります。

これは:
• ベテラン社員のモチベーション低下
• 経験豊富な人材の能力を活かせない
• エイジズム(年齢差別)

という問題を引き起こします。

見直しの方向性:
• 年齢による一律減給を廃止
• 役割と能力に応じた処遇に変更
• ベテラン社員の専門性を活かすポジションを創出

【アクション5:人材への投資を惜しまない姿勢を示す】

三井住友銀行の人件費100億円増が示すように、本気で人材を大切にするなら、投資が必要です。

中小企業ができること:
• 賃上げの実施(できる範囲で)
• 優秀な人材への賞与上乗せ
• 研修・教育への投資
• 福利厚生の充実

「この会社は人材を大切にしている」というメッセージを、具体的な行動で示すことが重要です。

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6. まとめ:年功序列からの脱却が組織の未来を変える
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三井住友銀行の人事制度改革「ステージ」は、日本企業が目指すべき方向性を示しています。

【この記事のポイント】

✓ 2026年1月、四半世紀ぶりの人事制度大改革
✓ 階層制度の完全廃止:年齢ではなく役割と能力で評価
✓ シニア層の一律減給も撤廃:ベテランの力を活かす
✓ スペシャリストを最上位グレードに:専門性の正当評価
✓ 人件費100億円増:本気の人材投資
✓ 中小企業も実践可能な5つのアクション

【メガバンク全体の動き】

三井住友銀行だけでなく、三菱UFJ銀行、みずほ銀行もそれぞれ人事制度改革を進めています。メガバンク3行が同時期に改革を進めることで、銀行業界全体、ひいては日本企業全体の人事制度に大きな影響を与える可能性があります。

【Job総研調査との関連】

前回ご紹介したJob総研の調査では、人事評価への不満が69.6%、転職検討が65.5%という結果が出ていました。

つまり、従来型の年功序列的な評価制度では、優秀な人材が流出してしまうのです。

三井住友銀行の改革は、この問題への一つの解答と言えるでしょう。

【中小企業こそ、今すぐ動くべき】

「メガバンクだから」「大企業だから」と他人事にしてはいけません。

むしろ、人材不足に悩む中小企業こそ、「年齢に関係なく、能力と貢献度で評価する」という明確なメッセージを発信することが、優秀な人材の獲得・定着につながります。

完璧な制度を目指す必要はありません。

今日からできる小さな一歩:
• 評価方針の明文化
• 若手社員の抜擢
• 専門性の評価
• シニア層の活用
• 人材への投資

これらを一つずつ実行していくことで、組織は確実に変わります。

【最後に】

四半世紀ぶりの大改革に踏み切った三井住友銀行の決断は、日本企業の人事制度改革の大きな転換点になるでしょう。

年功序列からの脱却。
実力主義の徹底。
多様な人材の活用。
人材への本気の投資。

これらは、すべての日本企業が取り組むべき課題です。

人事労務の専門家として、貴社の実情に合わせた人事制度改革をサポートいたします。お気軽にご相談ください。

年功序列からの脱却が、組織の未来を変える。

【参考資料】
• 東洋経済オンライン「『年功序列』を廃止する三井住友の人事制度改革」
• 日本経済新聞「三井住友銀、30代管理職で年収最大2割増 年功序列全廃」
• 三井住友フィナンシャルグループ「価値創造を支える人材戦略」

#三井住友銀行 #年功序列廃止 #人事制度改革 #中小企業 #社会保険労務士 #若手抜擢 #実力主義 #メガバンク #人材戦略 #評価制度 #CHRO

【記事URL】
https://toyokeizai.net/articles/-/913536

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1. 衝撃のデータ:7割が人事評価に不満、そのまま転職へ
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パーソルキャリアのJob総研が実施した「2025年 人事評価の実態調査」(有効回答数391人)で、人事評価制度の深刻な問題が明らかになりました。

【衝撃の調査結果】

▼ 人事評価に不満を感じた経験:69.6%が「ある派」
▼ 昇格昇給を待つより「転職」を選ぶ:69.0%
▼ 人事評価で転職を考えた経験:65.5%
▼ そのうち実際に転職した:51.6%

つまり、約7割の従業員が人事評価に不満を持ち、約7割が転職を選択肢として考え、転職を検討した人の半数以上が既に転職しているという極めて深刻な状況です。

さらに注目すべきは、自己評価と人事評価にギャップがあったと回答した人が63.8%、評価結果に「納得していない派」が40.9%という事実です。

この数字が示すのは、人事評価制度の改善が「待ったなし」の経営課題だということです。特に人材確保が困難な中小企業にとって、評価への不満による人材流出は致命的です。

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2. 「アピール疲れ」の実態:成果より評価重視の歪んだ構造
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調査で最も衝撃的だったのは、「アピール」に関するデータです。

【人事評価のために普段行っていること】
• 上司の意向に積極的に従う:29.9%
• 上司へのアピールを増やす:27.6%
• 資料などを丁寧に作成する:23.0%

そして、評価のためにアピールを「する派」が58.6%と過半数を占めています。

さらに驚くべきことに、82.1%が「アピールは評価に活きている」と実感しており、つまり「成果を出すこと」よりも「評価されやすい行動をすること」が重要だと認識されているのです。

【アピールによる負の影響】
• アピール疲れを感じる:32.3%
• 精神的に消耗する:28.4%
• 無駄な仕事が増える:27.1%

本来の業務(顧客への価値提供、売上向上、業務改善)よりも、「上司に評価されるための行動(忖度、資料の体裁、報告の頻度)」が優先される状況が生まれています。

これは組織全体の生産性を下げ、本当に重要な業務がおろそかになるリスクをはらんでいます。

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3. 従業員が不満を感じる5つの理由
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調査の自由記述コメントから、従業員の本音が浮き彫りになりました。

【理由1:努力が報われない】
「どれだけ頑張っても評価されない」「成果を出しているのに評価が低い」という声が多数。特に、数値化しにくい業務(チームのサポート、後輩指導、業務改善)が評価されにくい傾向があります。

【理由2:不公平な評価への不満】
「上司のえこひいきがひどい」「同じ成果でも評価が違う」「評価基準が人によって違う」。評価の公平性に対する不信感は非常に強く、「頑張っても無駄」という諦めモードに陥る従業員も少なくありません。

【理由3:上司の主観が強すぎる】
「上司の好き嫌いで評価が決まる」「見ているようで見ていない上司が多い」。評価が上司一人の主観に偏りすぎていることへの不満が目立ちます。

【理由4:評価基準が不透明】
「何をすれば評価されるのかわからない」「評価基準が明確でない」「後出しジャンケンのように評価される」。目指すべき方向が不明確なため、モチベーションが上がらないのです。

【理由5:フィードバックが不十分】
「なぜその評価なのか説明がない」「評価面談が形式的」「改善点を具体的に教えてくれない」。評価結果だけを伝えられ、「なぜ」「どう改善すべきか」が不明確なため、納得感が得られません。

これら5つの不満は、評価制度の「透明性」「公平性」「対話」の欠如から生まれています。

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4. AIによる評価への期待と不安:従業員が本当に求めているもの
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近年、AIによる人事評価を導入する企業が増えています。調査では、AIによる評価に対する従業員の意識も明らかになりました。

【AIによる評価で期待する点】
• 公平で客観的な判断:48.3%
• 上司の主観を減らす:45.8%
• 評価基準の透明性:35.5%

約半数が、AIの「公平性」「客観性」に期待を寄せています。上司の主観や好き嫌いに左右されず、事実ベースで評価されることへの強い期待が読み取れます。

【AIによる評価で不安な点】
• AIに誤った解釈をされる:38.1%
• 努力や工夫が評価されない:37.1%
• 偏ったデータに左右される:36.3%

一方で、AIの「誤解」「努力の見落とし」「データの偏り」への不安も強く存在します。

【従業員の本音:自由記述コメントより】

期待する声:
「人間に評価させると好き嫌いが入り込むため、AIと併用するのが望ましい」
「見ているようで見てない上司が多かった。AIの方が良いと思う」

不安な声:
「AIによる評価は攻略法のようなものが生まれてしまう」
「モチベーションを上げることをAIに今の時点では出来るとは考え辛い」

【結論】
AIによる人事評価に「不安がある派」が51.2%、評価者として「上司派」を希望する人が68.7%という結果から、従業員が求めているのは:

✓ AIの「客観性」と「透明性」
✓ 人間の「温かみ」と「文脈理解」

**両方のハイブリッド**だということが分かります。

AIで客観的なデータを収集・分析しつつも、最終的な評価と丁寧なフィードバックは人間(上司)が行う。このバランスが、これからの人事評価制度には求められます。

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5. 中小企業が今すぐ実践すべき評価制度改革5ステップ
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調査結果を踏まえ、中小企業が今すぐ取り組むべき評価制度改革を5ステップで解説します。

【ステップ1:評価基準の明文化と開示】

まず最優先で取り組むべきは、「何をすれば評価されるのか」を明確にすることです。

具体的な実践方法:
• 評価項目を具体的に列挙(業績、スキル、行動、貢献度など)
• 各項目の配点・ウェイトを明示
• 評価レベルの具体例を記載(S評価とはどういう状態か等)
• 全従業員に開示し、説明会を実施

ポイント:完璧な基準を作る必要はありません。「何が評価されるのか」が従業員に伝わることが重要です。

【ステップ2:自己評価とのすり合わせプロセスの導入】

評価前に、自己評価と上司評価のギャップを確認する面談を実施します。

具体的な実践方法:
• 評価期間の中間地点で面談実施
• 従業員の自己評価を聞く
• 上司の現時点での評価を伝える
• ギャップがあれば、その理由を説明
• 期末までに何を改善すべきか具体的にアドバイス

ポイント:評価確定後にギャップを知るのではなく、期間中に認識を合わせることで、納得感が高まります。

【ステップ3:複数視点での評価(360度評価の簡易版)】

上司一人の主観を減らすため、複数の視点を取り入れます。

具体的な実践方法:
• 直属上司以外に、別の上司や同僚からも評価をもらう
• 顧客満足度や他部署からのフィードバックも考慮
• 最終評価の前に、複数の管理職で評価会議を実施

ポイント:中小企業では完全な360度評価は難しくても、「上司一人だけの判断ではない」という仕組みを作ることが重要です。

【ステップ4:フィードバック面談の質向上】

評価結果を伝えるだけでなく、丁寧なフィードバックを行います。

具体的な実践方法:
• 評価面談に十分な時間を確保(最低30分〜1時間)
• まず本人の自己評価を聞く
• 会社評価との違いがあれば、具体的な事例を挙げて説明
• 良かった点を必ず伝える(ポジティブフィードバック)
• 改善点は具体的な行動レベルで提示
• 次期の目標設定を一緒に行う

ポイント:「なぜその評価なのか」を丁寧に説明することで、たとえ評価が低くても納得感が生まれます。

【ステップ5:評価者(上司)研修の実施】

どんなに良い評価制度を作っても、評価者である上司のスキルが低ければ機能しません。

研修内容の例:
• 評価基準の正しい理解
• 評価エラー(ハロー効果、中心化傾向など)の学習
• フィードバック面談のロールプレイング
• 評価事例の検討(ケーススタディ)

ポイント:年1回、半日程度の研修でも効果があります。中小企業こそ、評価者向けの研修が重要です。

【今日からできる3つのアクション】

1. 従業員に「評価制度への満足度」をアンケートで聞く
2. 評価基準を文書化し、全従業員に開示する日程を決める
3. 次回の評価面談の時間を通常の2倍確保する

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6. まとめ:人事評価改革は最優先の経営課題
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Job総研の調査が示したのは、人事評価制度の不備が、優秀な人材の流出に直結しているという厳しい現実です。

【この記事のポイント】

✓ 人事評価に不満を持つ従業員は69.6%
✓ 評価への不満は転職に直結(転職検討65.5%、実際に転職51.6%)
✓ 「アピール疲れ」が生産性を下げている
✓ 従業員が求めているのは「透明性」「公平性」「対話」
✓ AIの客観性と人間の温かみのハイブリッドが理想

【評価制度改革がもたらす3つの効果】

1. 人材流出の防止
評価への納得感が高まることで、優秀な人材の定着率が向上します。

2. 従業員エンゲージメントの向上
「会社が自分を正当に評価してくれる」という信頼が、働きがいを高めます。

3. 組織の生産性向上
「アピール」ではなく「成果」に集中できる環境が、本来の業務の質を高めます。

【最後に】

完璧な評価制度を目指す必要はありません。

大切なのは、「会社は従業員を正当に評価しようと努力している」という姿勢を示すことです。

その姿勢が、従業員の信頼を生み、組織を強くします。

人事評価改革は、待ったなしの経営課題です。優秀な人材を失う前に、今日から一歩を踏み出しましょう。

2023年の調査では人事評価に不満を持つ人は8割でしたが、2025年は69.6%と若干減少しています。しかし、転職率は微増しており、「不満を持ったら我慢せず転職する」という行動パターンが強まっています。

つまり、評価制度改革に取り組む企業と、放置する企業の差が、人材確保の明暗を分けているのです。

人事労務の専門家として、貴社の実情に合わせた評価制度改革をサポートいたします。お気軽にご相談ください。

従業員の「納得感」が、会社の未来を変える。

【参考資料】
• Job総研「2025年 人事評価の実態調査」
• Job総研「2023年 人事評価の実態調査」

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【記事URL】
https://jobsoken.jp/info/20250929/