2026年、AI活用の分岐点

SHLの清田茂執行役員が公開した「2026年、生成AIは人事の仕事をどこまで改善するか」は、人事AI活用における本質的な問いを投げかけています。

それは、「AIは判断を代行する存在か、それとも判断を支援する道具か」という問いです。

記事では、ChatGPTとの対話を通じて、2023年に予測された4つのAI活用領域を検証し、2026年の展望を語っています。その検証結果が示すのは、AIが「意思決定を伴わない領域」では成功し、「意思決定を伴う領域」では慎重に使われたという事実です。

本記事では、社会保険労務士として評価制度設計や人事コンサルティングに携わってきた経験から、AI人事活用における「結果責任倫理」の重要性と、未来に耐える組織づくりの条件を解説します。

〇 2023年の予測と2026年の現実：何が成功し、何が慎重だったのか

・ ChatGPTが予測した4つの活用領域

2023年3月、ChatGPTは人事業務において以下の4領域で貢献できると回答しました。

1. 応募者のスクリーニング：大量の履歴書を自動分析し、最適な候補者をスクリーニング
2. 面接の自動化：質問作成と回答分析を自動化
3. 従業員のトレーニング：トレーニング資料の自動作成と学習支援
4. パフォーマンス評価の改善：従業員のパフォーマンスを自動評価

これらは、当時としては野心的な予測でした。

・ 2026年1月時点の検証結果

3年後の2026年1月、清田氏はChatGPTとともにこの予測を検証しました。その結果が、非常に興味深いのです。

| 項目 | 技術的にできたか | 日本企業への貢献度 |
|——|——————|——————-|
| 1. 応募者スクリーニング | ✅ できた | ⚠️ 限定的 |
| 2. 面接の自動化 | ✅ 部分的にできた | ⚠️ 補助的 |
| 3. 従業員トレーニング | ✅ 十分できた | ✅ 大きく貢献 |
| 4. パフォーマンス評価 | ⚠️ 補助レベル | ❌ 慎重・限定的 |

この結果が示すのは、**技術的に可能であることと、実務で貢献することは別問題**だということです。

・ なぜトレーニングは成功し、評価は慎重だったのか

従業員トレーニングが「大きく貢献」と評価された理由は明確です。

– 研修資料・教材のドラフト作成
– 管理職向け想定Q&A
– OJT中の壁打ち相手
– 英文メール・資料作成支援

これらは、意思決定を伴わない「情報の整理」です。AIが生成した資料が不十分でも、人間が修正できます。リスクは限定的です。

一方、応募者スクリーニングやパフォーマンス評価が「限定的」「慎重」と評価された理由も同じく明確です。

これらは、「誰を採用するか」「誰を昇進させるか」という、結果責任を伴う判断だからです。

〇 結果責任倫理：AIは「道具」であり、人が「責任」を引き受ける

・ 人事の仕事の本質は「判断」である

私は社会保険労務士として、評価制度設計や人事コンサルティングに携わってきました。その経験から確信しているのは、人事の仕事の本質は「判断」であり、その判断には必ず「結果責任」が伴うということです。

– この候補者を採用すべきか
– この従業員を昇進させるべきか
– この評価は公平か
– この処遇は適切か

これらの判断は、組織の未来を左右します。そして、判断が間違っていたとき、その結果に責任を持つのは人間です。

・ AIに責任は取れない

AIがどれだけ高度になっても、AIは責任を取れません。

– AIが推奨した候補者が、入社後にパフォーマンスを発揮できなかったら？
– AIが生成した評価コメントが不適切で、従業員との信頼関係が壊れたら？
– AIの判断が、法的なリスクを生んだら？

これらの責任は、人事担当者が負います。経営者が負います。AIは、何も負いません。

だからこそ、AIは「判断を下す存在」ではなく、「判断の質を高める道具」でなければならないのです。

・ 清田氏の指摘する「正しい使い方」

記事の中で、清田氏（を通じたChatGPTの回答）は、こう述べています。

「AIが選抜における評価や意思決定を行うことはせず、人による評価や意思決定をサポートした」

これは、AIの「正しい使い方」を示しています。

AIは「有能な裏方」です。情報を整理し、解釈し、根拠と選択肢を提供します。しかし、最終判断を下すのは人間であり、その結果に責任を持つのも人間です。

この原則を曖昧にしてはいけません。

〇 意思決定を伴わない領域での成功：トレーニング支援の事例

・ なぜトレーニングはAI活用が進んだのか

従業員トレーニングが「想定以上に成功した」理由を、もう少し深く考察しましょう。

清田氏の記事では、以下の活用例が挙げられています。

– 研修資料・教材のドラフト作成
– 管理職向け想定Q&A
– OJT中の”壁打ち相手”
– 英文メール・資料作成支援（特に日本企業で効果大）

これらに共通するのは、「正解が一つではない」「試行錯誤が許される」「失敗してもやり直せる」という特徴です。

研修資料をAIが作成し、それが不十分だったとしても、人間が修正すれば良いのです。英文メールをAIが下書きし、それが不自然だったとしても、人間が書き直せば良いのです。

つまり、リスクが限定的であり、回復可能性があるのです。

・ 日本企業における特別な効果

清田氏は、日本企業において特に効果が大きかった領域として、以下を挙げています。

– 管理職育成
– グローバル対応
– 若手の自己学習

これは、日本企業の構造的な課題を浮き彫りにしています。

日本企業では、管理職育成が体系化されていないことが多く、「OJTで学べ」という属人的な育成に依存しています。グローバル対応も、英語力の不足が障壁となっています。

AIは、これらの「構造的に不足していた支援」を補完する道具として機能したのです。

〇 意思決定を伴う領域での慎重さ：評価と採用の事例

・ 応募者スクリーニング：「限定的」と評価された理由

応募者スクリーニングは、技術的には可能になりました。履歴書の要約、要件とのマッチ度整理、強み・懸念点の抽出——これらはAIが得意とする作業です。

しかし、日本企業への貢献度は「限定的」と評価されています。

理由は以下の通りです。

– 日本企業は「経験より人物・将来性」を重視
– スクリーニングの最終判断は依然として人手
– 中途・専門職採用では効果ありだが、新卒一括採用・ポテンシャル採用では限定的

つまり、AIは「人事の”目”を代替」するのではなく、「事前整理役」として貢献したのです。

・ パフォーマンス評価：「慎重・限定的」と評価された理由

パフォーマンス評価は、最も慎重に扱われました。

技術的には、以下のことが可能になりました。

– 評価コメントのドラフト生成
– フィードバック文の構造化
– 評価観点の言語化支援

しかし、実務では以下のことは「あえてやらなかった」のです。

– AIによる自動評価
– 昇進・報酬決定への直接利用

理由は明確です。

– 評価は「納得性・説明責任」が最重要
– AI判断はブラックボックスと見なされやすい
– 労務リスク・法的懸念

つまり、AIは「評価を決めるAI」ではなく「評価を書く・考えるAI」として貢献したのです。

・ 日本企業の強み：説明責任と合意形成の文化

清田氏は、日本企業がAIを「判断の裏方」として使うことが、合意形成や説明責任を重視する組織風土に適していると指摘しています。

これは、重要な視点です。

欧米企業のように、AIに判断を委ねることで効率化を図るのではなく、AIを使って判断の根拠を明確にし、説明責任を果たす——このアプローチは、未来に耐える組織の条件です。

なぜか。

説明責任を果たすことは、組織の信頼性を担保するからです。従業員は、自分の評価や処遇が「なぜそうなったのか」を理解したいのです。その説明ができない組織は、長期的に信頼を失います。

〇 2026年の展望：「有能な裏方」としてのAI

・ 清田氏の予測：判断の質を高める存在として定着

清田氏は、2026年末までのAI活用について、以下のように予測しています。

「2026年末までに生成AIが人事的な意思決定を代替する存在にはならないと考えます。AIはあくまで人が行う意思決定の質を高めるために情報を整理し、解釈し、根拠と選択肢を与える存在であり続けます」

これは、現実的で、かつ健全な予測です。

AIが「意思決定を代替する」という夢は、結局のところ、責任の放棄です。AIに任せれば楽になる——そういう誘惑に負けてはいけません。

・ 変化するのは「情報量」と「個別化」

清田氏は、変化するポイントとして以下を挙げています。

「様々な業務ツールにAIが組み込まれることで収集できる情報量が格段に増加し、その膨大な構造化されていない情報から個別的でありながら客観的な判断ができる情報が提供されるようになる」

これは、人事業務の質を大きく変える可能性があります。

従来、人事は限られた情報をもとに判断してきました。面接での印象、上司からの評価、限られたデータ——これらをもとに、採用や昇進を決めてきました。

しかし、AIが膨大な情報を構造化し、個別的でありながら客観的な判断材料を提供できるようになれば、判断の精度は飛躍的に向上します。

重要なのは、それでも**最終判断は人が下す**ということです。

・ 具体的な変化：採用・タレントマネジメント・評価

清田氏は、具体的な業務における変化を以下のように予測しています。

・採用業務

– 面接官ごとの評価のばらつきや採用基準と評価との不整合を可視化

・タレントマネジメント

– ハイポテンシャル人材や後継者を決定するのではなく、なぜその人をハイポ人材（後継者）と仮説づけられるのかを説明し、パーソナライズされた複数の育成シナリオを提示

・評価

– AIが評価を下すのではなく、評価構造や公平性リスクを事前点検し、評価バイアスを可視化し、最適な評価フィードバックの方法やコメントを準備

これらはすべて、「判断を代行する」のではなく「判断の質を高める」アプローチです。

〇 2026年の分岐点：AIを使わないリスクと、AIに依存するリスク

・ 清田氏の予測：人事の質が「静かに、しかし決定的に」分かれる

清田氏は、2026年について以下のように述べています。

「2026年末時点でも人事でAIをフル活用する企業は少数派ですが、AIを全く使っていないことは従業員や求職者から明確な弱点と見なされるようになります」

これは、重要な示唆です。

AIを使わないことは、もはやリスクです。情報の整理や分析において、AIを使う企業との差は歴然と開きます。

しかし同時に、AIに依存しすぎることも、同じくらいリスクなのです。

・ AIを使わないリスク

AIを使わない企業は、以下の課題に直面します。

– 情報整理に時間がかかりすぎる
– 判断材料が不足する
– 説明責任を果たすための根拠が弱い
– 従業員や求職者から「古い会社」と見なされる

これらは、組織の競争力を低下させます。

・ AIに依存するリスク

一方、AIに依存しすぎる企業も、以下の課題に直面します。

– AIの判断を鵜呑みにし、結果責任が曖昧になる
– 説明責任を果たせない（「AIがそう言ったから」では通用しない）
– 法的リスクが顕在化する
– 従業員からの信頼を失う

これらは、組織の持続可能性を脅かします。

・ バランスの取り方：「有能な裏方」として使いこなす

求められているのは、バランスです。

AIを使いこなしながら、最終判断は人が下し、その結果に責任を持つ——このバランスを維持できる組織が、2026年以降も成長し続けます。

〇 結果責任倫理の3つの原則

ここまでの考察をもとに、AI人事活用における「結果責任倫理」の原則をまとめます。

・ 原則1：AIは「道具」であり、人が「責任」を引き受ける

AIがどれだけ高度になっても、AIは責任を取れません。

最終判断を下すのは人間であり、その結果に責任を持つのも人間です。この原則を曖昧にしてはいけません。

・ 原則2：意思決定を伴う領域では、AIは「裏方」に徹する

採用、評価、昇進——これらの意思決定を伴う領域では、AIは「裏方」に徹するべきです。

情報を整理し、解釈し、根拠と選択肢を提供する。しかし、判断は人が下す。

・ 原則3：説明責任を果たせる構造をつくる

AIを使った判断は、説明可能でなければなりません。

「AIがそう言ったから」では通用しません。なぜその判断に至ったのか、どのような情報に基づいているのか——これを説明できる構造が必要です。

〇2026年、人事の質が分かれる年

清田氏は、2026年を「人事の質が静かに、しかし決定的に分かれる年」と予測しています。

私も同感です。

AIを使いこなす企業と、AIに使われる企業。判断の質を高める企業と、判断を放棄する企業。この差は、時間とともに拡大します。

私たちに求められているのは、AIを「有能な裏方」として使いこなし、判断の質を高めながら、最終的な責任は人が引き受ける——その覚悟です。

短期的には、AIに判断を委ねた方が楽に見えるかもしれません。しかし、長期的には、その選択は組織を脆弱にします。

結果責任を引き受ける覚悟を持つこと。説明責任を果たせる構造をつくること。未来に耐える判断を重ねること。

それが、専門家としての責任であり、2026年を迎える私たちに求められる姿勢だと、私は考えています。

参考記事
SHL「2026年、生成AIは人事の仕事をどこまで改善するか」

2026年、生成AIは人事の仕事をどこまで改善するか

華やかな施策の裏にある本質的な問い

HRプロが公開した「従業員エンゲージメント向上施策事例7選」には、キヤノン、TOPPANホールディングス、ライオン、パナソニック インダストリーなど、名だたる企業の取り組みが紹介されています。

管理職研修、VR・メタバース活用、副業制度、社内イベント、ミッション・ビジョン・バリューの策定——これらの施策は、確かに魅力的に見えます。多くの人事担当者が「うちでも取り入れたい」と感じるでしょう。

しかし、私はこの記事を読んで、大きな違和感を覚えました。

それは、「これらの施策は、組織の構造として機能しているのか？」という問いです。

イベントや研修は、確かに短期的には効果があります。参加者は刺激を受け、「良い取り組みだ」と感じるでしょう。しかし、それが離職率の低下や生産性の向上に本当につながっているのか。そして何より、担当者が変わっても、経営層が交代しても、制度として機能し続けるのか。

本記事では、社会保険労務士として人事制度設計に携わってきた経験から、エンゲージメント向上施策の本質的な課題と、未来に耐える構造設計の条件を解説します。

〇 エンゲージメント向上施策の「イベント化」という罠

・ キヤノンのCAMP：「開始から間もないため成果検証は今後」

記事で最初に紹介されているのは、キヤノンの「キヤノン・アクティブ・マネジメント・プログラム（CAMP）」です。

これは、管理職が車座で議論を行う部署単位・半日対面型の研修です。外部アセスメントを通じて管理職自身の特徴を把握し、部下一人ひとりの働きがいをどう高めるかを議論し、行動計画を策定するというものです。

一見すると、非常に丁寧な設計です。しかし、記事にはこう書かれています。

> 「開始から間もないため成果検証は今後となる」

つまり、まだ効果は分かっていないのです。

これは、キヤノンの取り組みを批判しているわけではありません。むしろ、多くのエンゲージメント向上施策が抱える構造的な課題を象徴しています。

それは、「施策を導入すること」が目的化し、「その施策が構造として機能しているか」の検証が後回しにされるという問題です。

・ TOPPANのVR研修：「社内からの反応は上々」だが、離職率は？

TOPPANホールディングスは、VR・メタバースを活用したオンライン研修を展開しています。ドローンを活用したVR映像、工場見学の疑似体験、メタバース空間での交流——非常に先進的な取り組みです。

記事では「社内からの反応は上々」とありますが、それが離職率の低下や生産性の向上につながったのかは明記されていません。

「反応が良い」というのは、短期的な満足度です。エンゲージメントの本質は、日常の中で「この組織にいる意味がある」と実感できるかどうかです。

VR研修が、その実感にどうつながるのか。参加者が「面白かった」で終わっていないか。この視点が欠けていると、施策は「イベント」で終わります。

・ パナソニックのMAKE HAPPY PROJECT：888件の企画、1万6,500人が参加——その後は？

パナソニック インダストリーの「MAKE HAPPY PROJECT」は、従業員主体の風土改革として注目されています。2021年には888件もの企画が実施され、延べ1万6,500人の社員が参加しました。

これは確かに、大きなムーブメントです。記事では「参加者から『職場への愛着が高まった』といった声も多く寄せられ、離職防止にも寄与している」とあります。

しかし、これは「声」であり、「データ」ではありません。実際の離職率はどう変化したのか。生産性は向上したのか。これらの定量的な成果が示されなければ、本当の効果は分かりません。

さらに重要な問いは、このムーブメントは、担当者が変わっても続くのかということです。

〇 属人性の罠：担当者が変われば、制度も消える

・ エンゲージメント施策の「持続性」という課題

多くのエンゲージメント向上施策は、熱心な担当者や理解ある経営層の存在が前提になっています。

– 担当者が情熱を持って推進している
– 経営トップが理解を示している
– 現場の管理職が協力的である

これらの条件が揃っているとき、施策は機能します。しかし、担当者が異動したら？経営層が交代したら？協力的だった管理職が退職したら？

施策は続くでしょうか。

私は社会保険労務士として、多くの企業を見てきました。その経験から断言できるのは、人の善意や能力に依存した制度は、長期的に必ず破綻するということです。

・ 「人に依存する施策」と「構造として機能する施策」の違い

エンゲージメント向上施策には、大きく2つのタイプがあります。

1. 人に依存する施策

– 担当者の熱意で動いている
– 経営層の理解が前提
– 現場の協力が不可欠

このタイプの施策は、関係者が変われば機能しなくなります。

2. 構造として機能する施策

– 誰が担当しても、同じように運用できる
– 経営層が交代しても、制度は継続する
– 現場の協力がなくても、最低限は機能する

未来に耐えるのは、後者です。

問題は、多くの企業が前者のタイプの施策を「成功事例」として導入してしまうことです。

〇 LIXILの「Employee Listening」に学ぶ構造設計の本質

・ 「声を聞く」だけでは意味がない

記事の中で、私が注目したのはLIXILの「Employee Listening」戦略です。

これは、従業員の声に真摯に耳を傾け、施策に反映させる取り組みです。従業員意識調査「LIXIL Voice」を実施し、その結果をもとにPurpose（存在意義）の策定、D&I推進、キャリア開発支援、管理職育成プログラムなどを展開しています。

その結果、2025年3月期の「LIXIL Voice」では、エンゲージメント72％、インクルージョン71％、ウェルビーイング77％と高い数値を記録しています。

重要なのは、「声を聞くこと」ではなく、「聞いた声を、どう構造として反映させるか」です。

・ サーベイからアクションへ：構造化のプロセス

多くの企業が、エンゲージメントサーベイを実施しています。しかし、その結果を「報告書」として共有するだけで終わってしまうケースが少なくありません。

LIXILの取り組みが優れているのは、サーベイ結果を具体的な施策に落とし込んでいる点です。

– Purpose（存在意義）の策定と浸透
– キャリア開発支援
– 管理職育成プログラム
– 多様で効率的な働き方を支援する制度拡充

これらは、一時的なイベントではなく、組織の構造として組み込まれた施策です。

・ 定量的な成果指標の設定

もう一つ重要なのは、LIXILが定量的な成果指標を公開している点です。

– エンゲージメント72％
– インクルージョン71％
– ウェルビーイング77％

これらの数値があることで、施策の効果を検証でき、継続的な改善が可能になります。

「参加者の反応が良かった」という定性的な評価だけでは、本当の効果は分かりません。定量的な指標を設定し、継続的にモニタリングすることが、構造設計の条件です。

〇 ライオンの副業制度：「人材開発施策」としての位置づけ

・ 副業を「福利厚生」ではなく「戦略」として捉える

ライオンの副業制度も、興味深い事例です。

同社は、副業を単なる福利厚生ではなく、人材開発施策として明確に位置づけています。副業を通じて社外の世界を知り、そこで得た経験や刺激を本業に還元することを目的としています。

さらに注目すべきは、社員の副業を認めるだけでなく、外部からの副業人材を受け入れている点です。

この双方向性が、組織に新しい風を吹き込んでいます。

・ 副業制度の「構造化」とは何か

多くの企業が副業を解禁していますが、その多くは「希望者は申請してください」という受動的な姿勢です。

ライオンが優れているのは、副業を組織戦略として能動的に設計している点です。

– なぜ副業を推進するのか（人材開発のため）
– どのような副業を推奨するのか（社外での学びが本業に還元されるもの）
– 副業人材の受け入れで何を得るのか（社内に不足しているスキルや経験）

これらが明確であるため、副業制度が単なる「制度」ではなく、組織の成長を支える構造として機能しています。

〇 能登町ふれあい公社：MVVと構造設計

・ 地方の小規模事業者が示す「構造設計」の本質

能登町ふれあい公社の事例も、見逃せません。

過疎化が進む石川県能登町で、「地域で一番働きたい会社」を目指すプロジェクトを立ち上げました。エンゲージメントサーベイを実施し、その結果を踏まえて中期事業計画を策定し、ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）を明確化しました。

重要なのは、MVVを形骸化させないための施策です。

– 社内や施設内での掲示
– 評価制度との連動
– Instagramを通じた情報発信

これらにより、MVVを「お題目」ではなく、日常業務の判断基準として機能させる構造をつくっています。

・ 小規模事業者だからこそできる構造設計

大企業の施策は、確かに華やかです。しかし、リソースが豊富だからこそ実現できる側面もあります。

能登町ふれあい公社のような小規模事業者の事例が重要なのは、限られたリソースの中で、構造設計の本質を体現しているからです。

– サーベイで現状を把握する
– MVVで方向性を明確にする
– 評価制度に連動させて、行動を促す
– 定期的に検証し、改善する

この一連のプロセスは、企業規模に関係なく実践できる「構造設計の基本」です。

〇 Salesforceの「1-1-1モデル」：社会貢献とエンゲージメントの両立

・ 創業時からの「仕組み」としての社会貢献

Salesforceの「1-1-1モデル」は、株式の1％、就業時間の1％、製品の1％を社会に還元する仕組みです。

これが優れているのは、創業時から組織の構造として組み込まれている点です。

多くの企業が「CSR活動」として社会貢献を行いますが、それは往々にして「余裕があるときに行うもの」です。経営が厳しくなれば、真っ先に削減される対象になります。

しかし、Salesforceの1-1-1モデルは、組織のDNAとして埋め込まれた構造です。経営状況に関係なく、継続されます。

・ 社会的意義への参画が生むエンゲージメント

従業員は、毎年7日間のボランティア活動に参加できます。これにより、社会的意義の高い活動に参画し、自社の存在価値を実感できます。

エンゲージメントの本質は、「この組織にいることが、社会にとって意味がある」と実感できることです。

Salesforceの取り組みは、その実感を「イベント」ではなく「構造」として提供しています。

〇 未来に耐えるエンゲージメント施策の3つの条件

ここまで見てきた事例から、未来に耐えるエンゲージメント施策の条件をまとめます。

条件1：明確な基準と判断枠組み

エンゲージメント向上施策には、明確な基準が必要です。

– 何が評価されるのか
– どのような行動が報われるのか
– キャリアパスはどう設計されているのか

これらが曖昧なままでは、従業員は「何をすればいいのか分からない」と感じます。

LIXILの「Employee Listening」やライオンの副業制度が機能しているのは、これらの基準が明確だからです。

条件2：属人性の排除

施策は、特定の人に依存してはいけません。

– 担当者が変わっても、制度は機能するか
– 経営層が交代しても、継続できるか
– 協力的な管理職がいなくても、最低限は回るか

これらの問いに答えられない施策は、一時的な効果しか生みません。

Salesforceの1-1-1モデルや、能登町ふれあい公社のMVVと評価制度の連動は、属人性を排除した構造設計の好例です。

条件3：定量的な成果指標と継続的な検証

エンゲージメント施策の効果は、定量的に測定される必要があります。

– エンゲージメントスコアは向上したか
– 離職率は低下したか
– 生産性は上がったか

「参加者の反応が良かった」という定性的な評価だけでは、本当の効果は分かりません。

LIXILが公開している数値（エンゲージメント72％、インクルージョン71％、ウェルビーイング77％）は、継続的な検証を可能にする重要な指標です。

〇 エンゲージメント向上の本質：イベントではなく、構造をつくれ

・ 華やかな施策の誘惑

VR研修、メタバース活用、社内イベント——これらの施策は、確かに魅力的です。人事担当者としては、「うちでも取り入れたい」と感じるでしょう。

しかし、重要な問いは、**「その施策は、組織の構造として機能するのか？」**です。

イベントは、短期的には効果があります。しかし、イベントが終われば、日常に戻ります。エンゲージメントの本質は、日常の中で「この組織にいる意味がある」と実感できるかどうかです。

・ 構造設計こそが、専門家の仕事

私は社会保険労務士として、多くの企業の人事制度を見てきました。その経験から確信しているのは、エンゲージメント向上の本質は、組織の構造を設計することだということです。

– 評価制度は公平か
– キャリアパスは明確か
– 上司の力量に依存していないか
– 誰もが同じ情報にアクセスできるか
– 従業員の声が、構造として反映されているか

これらの構造的な問いに答えられない限り、どんなに華やかな施策を導入しても、エンゲージメントは一時的にしか上がりません。

・ 短期的な称賛ではなく、長期的な機能を

人事の仕事は、短期的な称賛を得ることではありません。それは、長期的に機能する構造をつくることです。

– 今の従業員だけでなく、5年後の従業員も納得できる制度か
– 今の経営層だけでなく、次の経営層も継続できる仕組みか
– 今の担当者だけでなく、次の担当者も運用できる構造か

これらの問いに答えられる制度が、未来に耐える制度です。

〇嫌われる覚悟を持って、構造を守れ

エンゲージメント向上施策を導入すると、短期的には称賛されます。「新しい取り組みだ」「先進的だ」と評価されるでしょう。

しかし、本当に問われるのは、その後です。

施策が終わった後、組織に何が残るのか。従業員の行動は変わったのか。離職率は下がったのか。生産性は上がったのか。

これらの問いに答えられない施策は、どんなに華やかでも、一過性で終わります。

人事の専門家に求められるのは、華やかな施策を導入することではなく、地味でも、未来に耐える構造を設計することです。

それは、時に嫌われる仕事です。「面倒くさい」「堅苦しい」と言われるかもしれません。しかし、組織を長期的に守るためには、その覚悟が必要です。

短期的な称賛より、長期的に機能する構造をつくること。嫌われることを恐れず、組織を守る側に立つこと。結果責任を引き受ける覚悟を持つこと。

それが、専門家としての責任であり、私が大切にしている姿勢です。

参考記事
HRプロ「従業員エンゲージメントを向上させる施策事例7選！キヤノン・TOPPAN・ライオンなどの取り組みを紹介」
https://www.hrpro.co.jp/series_detail.php?t_no=4557

効率化だけでは終わらない、生成AI活用の本質

2026年2月、LINEヤフー株式会社が人事総務領域における生成AI活用の本格展開を発表しました。月間約1,600時間の工数削減を見込むこの施策は、一見すると「効率化」を目的としたDX推進のように見えます。

しかし、この取り組みの本質は別のところにあります。それは、人事制度を「属人性に依存しない構造」として再設計する試みです。

私は社会保険労務士として、多くの企業の人事制度設計に関わってきました。その経験から断言できるのは、**人の善意や能力に依存した制度は、長期的に必ず破綻する**ということです。

LINEヤフーの事例は、生成AIという道具を使いながら、どのように「未来に耐える組織基盤」をつくるかを示しています。本記事では、この取り組みを人事制度設計の視点から深く考察します。

〇 生成AI活用の全体像：10のツールが示す「構造設計」の意図

LINEヤフーが2026年春までに運用開始する生成AI活用ツールは、以下のような領域をカバーしています。

– 採用戦略検討のためのデータ整理支援
– AI自律型面接官トレーニング
– 面接日程調整の自動化
– スケジュール管理の効率化
– キャリア自律支援AI
– 社内公募活性化AI

これらを見ると、単なる「業務効率化ツール」ではなく、**採用から育成、キャリア形成まで、人事の主要機能を横断する構造的な取り組み**であることがわかります。

特に注目すべきは、「キャリア自律支援AI」と「社内公募活性化AI」です。これらは、従業員が自分でキャリアを考え、行動できる環境を「仕組み」として提供しています。

〇 属人性の排除：人の善意に依存しない制度設計の重要性

・ 従来の人事制度が抱える構造的欠陥

多くの企業で、キャリア支援は「上司との1on1」や「人事担当者への相談」といった、属人的なコミュニケーションに依存しています。

しかし、この構造には明確な限界があります。

– 上司が忙しければ、十分な時間が取れない
– 上司の経験や視野の範囲内でしか、アドバイスができない
– 人事担当者が交代すれば、支援の質が変わる
– 従業員側も、相談しやすい人・しにくい人がいる

つまり、制度の実効性が「人の能力」や「関係性」に左右されるのです。これは、未来に耐える設計ではありません。

・ LINEヤフーが実装した「構造としてのキャリア支援」

LINEヤフーのキャリア自律支援AIは、この属人性を排除しています。

従業員が自分の経験や関心を入力すると、AIが社内の公募ポジション情報を横断的に参照し、条件に合う職務を整理・提示します。この仕組みには、以下の利点があります。

1. 誰もが平等にアクセスできる：上司や人事担当者の能力・時間に依存しない
2. 網羅的な情報提供：人間の記憶や経験の範囲を超えた情報を参照できる
3. 24時間利用可能：従業員が自分のタイミングで何度でも使える
4. バイアスの低減：人間関係や印象に左右されない情報提供

これは、制度を「道具」として設計するという発想です。人の善意や能力に期待するのではなく、仕組みで担保する。この考え方こそが、持続可能な組織をつくる基盤となります。

〇 「道具」としてのAI：結果責任を放棄しない設計思想

・ AIに丸投げしない、責任倫理の実践

LINEヤフーの取り組みで特に評価すべきは、以下の方針を明示している点です。

> 「生成AIは業務を補助するツールとして位置づけられ、出力は参考情報の一つとして扱い、最終的な判断・対応は必ず人が行っています。」

これは、生成AI活用における**結果責任倫理**の表れです。

AIは強力な道具ですが、それ自体が「正しい判断」を保証するわけではありません。重要なのは、その出力をどう解釈し、どう責任を持って判断するかです。

・ ガバナンス体制の整備：リスクベースの判断枠組み

LINEヤフーは、人事総務部門とAIガバナンス部門が連携し、業務内容や扱う情報、対象者への影響に応じて、リスクベースで利用範囲と運用方法を判断する枠組みを整備しています。

これは、「AIを使えば何でもできる」という楽観論ではなく、「AIをどう使うべきか」を冷静に判断する姿勢です。

– 社内ガイドラインの整備
– 周知・教育の実施
– 情報管理・セキュリティ面の統制
– 導入後の運用状況の継続的な確認・改善

これらの取り組みは、短期的には手間がかかります。しかし、未来に耐える組織をつくるためには、こうした「面倒な作業」こそが不可欠です。

〇 効率化の先にある本質：人事は「調整役」から「構造設計者」へ

・ 月間1,600時間削減が意味するもの

月間1,600時間の工数削減——これは単なる数字ではありません。この時間が生まれることで、人事担当者は何ができるようになるのか。それが本質的な問いです。

従来、人事の仕事の多くは「調整」でした。

– 面接日程の調整
– 応募書類の整理
– データの集計
– 問い合わせ対応

これらは重要な業務ですが、人事のコア業務ではありません。

本来、人事が向き合うべきは以下のような問いです。

– どんな評価制度が公平で、持続可能か
– どうすれば従業員が自律的にキャリアを考えられるか
– 組織が長期的に機能し続けるために、どんな構造が必要か

生成AIによる効率化は、人事が本来の役割である「構造設計者」に戻るための時間を生み出します。

・ 2026年、人事に求められる「覚悟」

生成AIを使っていないことが「弱点」と見なされる時代が来ると予測されています。しかし、本当のリスクは「使っていないこと」ではなく、「使いこなせていないこと」「責任を放棄すること」です。

AIは道具です。道具を使いこなすには、目的が明確でなければなりません。

– なぜこのツールを導入するのか
– 誰のために、何を実現したいのか
– 最終的な責任は誰が負うのか

これらの問いに答えられない状態でAIを導入すれば、結果的に組織を混乱させるだけです。

〇 評価制度設計への示唆：生成AIが変える「公平性」の担保方法

・ 面接品質の標準化：AI自律型面接官トレーニング

LINEヤフーが導入する「AI自律型面接官トレーニング」は、採用における公平性を担保する試みです。

従来、面接官のスキルは「OJT」や「経験」に依存していました。しかし、これでは面接官ごとにスキルレベルが異なり、評価のブレが生じます。

生成AIを活用したオンデマンド型の学習環境により、誰もが体系的に学習でき、模擬面接とフィードバックを通じて品質を底上げできるのです。

これは、評価制度設計における重要な原則を示しています。それは、評価の公平性は「評価者の善意」ではなく、「評価者を育てる仕組み」で担保されるということです。

・ データ整理支援：定性データの構造化による戦略精度の向上

採用戦略検討のためのデータ整理支援ツールは、アンケートなどの自由記述データを分類・ラベリングし、集計・可視化を効率化します。

従来、定性データの分析は「担当者の解釈」に依存していました。しかし生成AIを活用することで、大量のデータを構造化し、パターンを抽出できるようになります。

重要なのは、「得られた結果は、人による分析と併せて検証しながら活用する」という姿勢です。AIの出力を鵜呑みにせず、人間が最終的な判断を下す——この責任倫理が、未来に耐える組織の条件です。

〇 エンゲージメント向上への応用：従業員体験を設計する視点

・ 社内公募活性化AI：挑戦のハードルを下げる構造

社内公募活性化AIは、従業員が簡単なメモや箇条書きで入力した職務経験をもとに、AIが対話を通じて内容を整理し、社内公募に適した職務経歴文を作成します。

これは、「挑戦したいけど、書類作成が面倒」という心理的ハードルを構造的に解消する試みです。

エンゲージメント向上施策の多くは、「従業員の意識を変えよう」とします。しかし、意識を変えることは困難であり、属人的です。

それよりも、「行動しやすい構造」をつくることの方が、はるかに効果的です。

・ 従業員体験（EX）の設計：感情ではなく構造で支える

従業員エンゲージメント向上を考えるとき、多くの企業は「コミュニケーションを増やそう」「イベントを開催しよう」といった施策に走ります。

しかし、これらは一時的な効果しか生まないことが多いのです。

本質的なエンゲージメント向上は、従業員が「この組織では、自分のキャリアを自分で切り開ける」と実感できる構造を提供することです。

LINEヤフーの取り組みは、まさにその設計思想を体現しています。

〇 生成AI導入時の注意点：失敗しないための3つの原則

原則1：目的を明確にする

「AIを使うこと」が目的になってはいけません。

– 何を実現したいのか
– 誰のための施策なのか
– どんな未来をつくりたいのか

これらが明確でなければ、どんなツールを導入しても意味がありません。

原則2：責任の所在を明確にする

AIの出力は参考情報です。最終判断は人が行い、その結果に責任を持つ。この原則を曖昧にしてはいけません。

原則3：段階的に導入し、検証を繰り返す

LINEヤフーは、2025年7月から段階的にAI活用を進め、2026年春にかけてさらに拡大しています。

一気に導入するのではなく、**小さく始めて検証し、改善を重ねる**——この姿勢が、持続可能な導入を可能にします。

## おわりに：未来に耐える組織をつくる覚悟

LINEヤフーの生成AI活用は、単なる効率化施策ではありません。それは、**属人性を排除し、誰もが公平に機会を得られる構造をつくる試み**です。

人事制度の本質は、「人の善意」に期待することではなく、善意がなくても機能する仕組みをつくることです。上司が忙しくても、担当者が交代しても、組織が機能し続ける——そのための構造を設計することが、プロフェッショナルとしての責任です。

2026年は、人事が「調整役」から「構造設計者」へと進化する転換点となるでしょう。

生成AIは、その進化を加速させる強力な道具です。しかし、道具を使いこなすには、明確な目的と、結果責任を引き受ける覚悟が必要です。

短期的な称賛より、長期的に壊れない選択を取ること。嫌われることを恐れず、未来に責任を持つこと。それが、これからの人事に求められる姿勢だと、私は考えています。

**参考記事**
LINEヤフー株式会社「人事総務業務の効率化に加え、従業員の自律的なキャリア形成の支援等に活用。月間約1,600時間以上の部門における工数削減を見込む」
https://www.lycorp.co.jp/ja/news/release/020104/

2月のバレンタインデー、
そして3月のホワイトデー。

この時期になると、企業の人事担当者や管理部門の責任者から、毎年のように同じ相談を受けます。

「義理チョコを社内で禁止しても問題ありませんか？」
「ホワイトデーのお返しが負担になっているのですが、ルール化できますか？」

私はこれまで、労働問題に関する相談を2000件以上受けてきました。その経験から申し上げると、

〇法的には、一定の制限は可能です。

しかし、本当に重要なのは「合法かどうか」ではありません。

〇 法的整理：社内贈答を制限することは可能か

企業には「施設管理権」があり、
従業員には「職務専念義務」があります。

業務時間中の私的な贈答や集金行為が、業務の円滑な遂行を妨げると合理的に判断できる場合、社内ルールとして一定の制限を設けることは、原則として許容されます。

また、「虚礼廃止」の観点から、慣習を見直すことも経営判断の範囲内です。

ただし、ここで思考を止めてしまう企業ほど、別の問題を抱えがちです。

〇 バレンタインとホワイトデーが内包するリスク

1．性別に偏った慣習

バレンタインは女性から男性へ、
ホワイトデーは男性から女性へ。

こうした構造を前提とした運用は、ジェンダー配慮の観点から慎重に検討すべきです。

ルールを定める場合は、必ず性別を限定しない中立的な表現にする必要があります。

2．「任意」のはずが、実質的な強制に

・みんながやっているから断れない
・上司に渡さないと気まずい
・お返しをしないと評価に影響しそうだ

こうした心理的圧力は、ハラスメント問題に発展する可能性があります。

実際に、ホワイトデーのお返しを巡って人間関係が悪化した事例の相談を受けたこともあります。

形式的には任意でも、
実質的に強制になっていないか。

ここを見落とすと、企業のハラスメント対策全体の信頼性に影響します。

3．懲戒処分のリスク

禁止ルールを設けた場合でも、違反者に対して直ちに重い懲戒処分を科すことは適切ではありません。

懲戒処分は、「目的の正当性」と「手段の相当性」が求められます。

軽微な行為に対して過度な処分を行えば、懲戒権濫用として無効と判断される可能性があります。

段階的な対応が原則です。

〇 小さな慣習こそ、組織の成熟度を映す

バレンタインやホワイトデーは、経営課題としては小さな論点に見えるかもしれません。

しかし、私はこうした「小さな慣習」への向き合い方に、企業のコンプライアンス成熟度が表れると考えています。

・心理的安全性をどう守るか
・ジェンダー配慮をどう制度化するか
・業務時間の価値をどう考えるか

これは単なるイベントの問題ではなく、組織設計の問題です。

〇 企業として取るべき実務対応

実務上は、次のような対応を推奨しています。

1. 性別を限定しない中立的なルール表現
2. 業務時間中の私的贈答を原則控えるという整理
3. ハラスメント防止の観点を明示
4. 違反時は段階的対応とする
5. 見直しの目的を経営メッセージとして明確にする

禁止するかどうか以上に、
**どう説明し、どう運用するか**が重要です。

〇 まとめ

義理チョコやホワイトデーの問題は、単なる季節行事の話ではありません。

そこには、

・職場文化
・ジェンダー意識
・心理的安全性
・コンプライアンス体制

が凝縮されています。

小さな慣習を軽視しない企業ほど、大きな労務トラブルを未然に防いでいます。

もし貴社で、

・社内慣習の見直しを検討している
・服務規程をアップデートしたい
・ハラスメントリスクを事前に点検したい

とお考えであれば、一度現行規程と運用の整合性を確認することをお勧めします。

社労士法人東京中央エルファロでは、
合法性の確認にとどまらず、「実務で機能する制度設計」まで含めた支援を行っています。

小さな論点のうちに、整備する。
それが、結果的に企業を守る最短ルートです。

システムは道具であって、魔法ではない

2026年2月13日、株式会社ラクスが「楽楽人事労務」という新サービスを発表しました。従業員300名以下の中堅・中小企業向けに、人事労務業務を一元管理するクラウドシステムです。2026年4月1日より提供開始とのことです。

機能面を見ると、従業員台帳管理、入退社手続き、年末調整、e-Gov電子申請、人事評価管理など、人事労務業務に必要な機能が網羅されています。プラスアルファ・コンサルティング社の「タレントパレット」を基盤としたOEM製品であり、技術的には信頼できるサービスだと思います。

しかし、社会保険労務士として、また外部CHROとして200社以上のシステム導入を支援してきた立場から、率直に申し上げます。システムを導入すれば、業務が効率化するわけではありません。

なぜなら、システムは道具であって、魔法ではないからです。道具は使い方を理解して初めて価値を生みます。使い方を理解しないまま導入しても、業務は効率化しません。むしろ混乱します。

本記事では、中堅企業がシステム導入で失敗する典型的なパターンと、システムが本当に価値を生むために必要な「構造設計」について解説します。

記事リンク：https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000142.000017058.html

〇 中堅企業がシステム導入で失敗する典型的なパターン

・ パターン1：「とりあえず入れてみよう」という思考停止

中堅企業がシステム導入で失敗する最も典型的なパターンは、「とりあえず入れてみよう」という姿勢です。

現状の業務フローを見直さず、紙やExcelでやっていた作業をそのままシステムに移す。これでは効率化しません。むしろ、システム入力という新たな業務が増えるだけです。

私が外部CHROとして支援したある中堅製造業では、高額な人事システムを導入したものの、1年後には誰も使わなくなっていました。理由を聞くと、「入力が面倒」「紙の方が早い」という答えが返ってきました。

・ パターン2：業務フローの見直しをしないままシステム化

なぜこうなったのか？システム導入前に、業務フローの見直しをしなかったからです。

この企業では、入社手続きを紙で行なっていました。新入社員が入社すると、人事担当者が手書きで各種書類を作成し、各部署に配布していました。この作業には1人あたり2時間かかっていました。

システム導入後、この作業はどう変わったか？紙への手書きが、システムへの入力に変わっただけでした。配布作業は自動化されましたが、入力作業は残ったままでした。結果として、作業時間は1.5時間に短縮されましたが、「面倒」という印象は変わりませんでした。

・ パターン3：運用体制を設計しないまま導入

もう一つの問題は、運用体制を設計しないまま導入したことです。

システムの管理者は誰なのか。トラブルが起きたとき、誰が対応するのか。従業員からの問い合わせには、誰が答えるのか。これらが明確でなかったため、問題が起きるたびに混乱が生じました。

結果として、システムへの不信感が高まり、「紙の方が確実」という声が強くなり、誰も使わなくなりました。

〇 構造設計：システム導入前に明確にすべき3点

・ 制度は道具である：使い方を理解しないまま導入しても無意味

私の思想では「制度は道具」と考えます。人事制度も、システムも、すべて道具です。道具は使い方を理解して初めて価値を生みます。

システムが価値を生むためには、導入前の「構造設計」が不可欠です。具体的には、以下の3点を明確にする必要があります。

1. 現状の業務フローのどこに無駄があるのか

まず、現状の業務フローを徹底的に洗い出す必要があります。

– どの業務に何時間かかっているのか
– どの作業が重複しているのか
– どの作業が本当に必要なのか
– どの作業が属人化しているのか

この分析なしにシステムを導入すれば、無駄な作業をシステム化するだけで終わります。

私が支援する際は、必ず業務フローの可視化から始めます。人事労務業務を洗い出し、各作業の所要時間を記録し、無駄な作業を特定します。そして、その無駄を削ぎ落とす。この作業だけで、業務時間が30％削減されることも珍しくありません。

2. システムでどの業務を自動化・効率化するのか

次に、システムで自動化すべき業務を明確にします。

入退社手続き、社会保険の電子申請、年末調整など、システムで自動化できる業務は多岐にわたります。しかし、すべてを一度に自動化する必要はありません。

重要なのは「時間軸判断」です。最も効果が高い業務から優先的に自動化する。これが限られたリソースで最大の効果を出す戦略です。

具体的には、以下の基準で優先順位をつけます。

– 現状で最も時間がかかっている業務
– 最もミスが発生しやすい業務
– 最も属人化している業務

この3点を満たす業務から自動化すれば、最も効果が高くなります。

3. システム導入後、誰がどう運用するのか

最後に、運用体制を設計します。

– 誰がシステムの管理者になるのか
– トラブルが起きたとき、誰が対応するのか
– 従業員からの問い合わせには、誰が答えるのか
– 定期的にデータをメンテナンスするのは誰か

この運用体制が明確でなければ、システムは導入後に放置されます。

私が支援する際は、運用マニュアルの作成と、担当者への研修を必ず行ないます。システムベンダーの研修だけでは不十分です。自社の業務フローに合わせた運用マニュアルが必要です。

〇 是正ルート：問題が起きたときにどう対応するか

・ 完璧なシステムなど存在しない

私の思想では「違法か合法かではなく、是正ルートと意味づけが描けるかが重要」としています。システム導入も同じです。

完璧なシステムなど存在しません。導入後に必ず問題が起きます。

– 入力ミス
– データ不整合
– システムトラブル
– 従業員の理解不足

重要なのは、問題が起きたときに「どう是正するか」のルートが設計されているかです。

・ 是正ルートの設計：問題発生から解決までの流れ

具体的には、以下の流れを設計します。

1. 問題の発見：誰がどのように問題を発見するのか
2. 報告：発見した問題を誰に報告するのか
3. 対応：報告を受けた担当者はどう対応するのか
4. エスカレーション：対応しきれない場合、誰にエスカレーションするのか
5. 再発防止：同じ問題が起きないよう、どう改善するのか

この是正ルートがなければ、問題は放置され、システムへの不信感が高まり、誰も使わなくなります。

〇 未来耐久性：5年後も使い続けられるシステムとは

・ 今便利なシステムではなく、未来に耐えるシステムを選ぶ

私が最も重視するのは「未来耐久性」です。今この瞬間に便利なシステムではなく、5年後も10年後も使い続けられるシステムを選ぶ。

そのためには、システムの柔軟性が重要です。

– 組織が成長し、従業員数が増えたとき、システムも対応できるか
– 業務フローが変わったとき、システムもそれに対応できるか
– カスタマイズやAPI連携が可能か
– 他のシステムとの連携は容易か

「楽楽人事労務」は、API連携や「楽楽勤怠」との連携が可能とのことなので、この点では評価できます。

・ システムの柔軟性だけでは不十分

しかし、システムの柔軟性だけでは不十分です。運用する人間が、組織の変化に合わせてシステムを調整できる体制が必要です。

私が支援する際は、システム管理者への研修だけでなく、定期的なレビュー会議の設定も行ないます。3ヶ月に1度、システムの運用状況を確認し、改善点を洗い出す。この仕組みがあって初めて、システムは組織の成長に合わせて進化します。

〇 障害者雇用の現場で学んだ「構造設計」の本質

・ 善意に依存した仕組みは、必ず崩れる

私は人工透析患者として10年間勤務した経験があります。また現在、障害者雇用戦略アドバイザーとして、多くの企業の障害者雇用を支援しています。

その現場で痛感するのは「善意や感情を前提にした仕組みは、必ず崩れる」という事実です。善意は続きません。感情は変わります。だから、人の善意や感情を前提にせず、構造と制度設計で安全と回復を担保する。これが私の基本姿勢です。

・ システム導入も同じ構造問題

システム導入も同じです。「担当者が頑張れば何とかなる」という善意前提の運用では、いずれ崩れます。

明確な運用マニュアル、是正ルート、定期的なレビュー会議という構造を設計し、誰が担当者になっても機能する仕組みを作る。それが未来に耐えるシステム運用です。

〇 中堅企業にこそ必要な「構造設計」

・ システム導入に失敗するコストは非常に大きい

中堅企業は大企業と違い、システム導入に失敗するコストは非常に大きい。

「楽楽人事労務」の場合、初期費用10万円、月額3万円〜というコストは、中堅企業にとって決して小さくありません。年間で最低36万円、3年間で108万円のコストになります。

この投資を無駄にしないためには、システム導入前の構造設計が不可欠です。

・ 限られたリソースで最大の効果を出す戦略

中堅企業の人事部門は、大企業のような潤沢なリソースを持っていません。だからこそ、無駄を削ぎ落とし、本当に効果のある業務にリソースを集中する必要があります。

システムは、その戦略を実現する道具です。しかし、戦略なき道具は、単なるコストで終わります。

〇システムは道具、使い方次第で価値が変わる

「楽楽人事労務」は、機能面では優れたシステムだと思います。しかし、システムは道具です。道具の使い方を理解しないまま導入しても、業務は効率化しません。

重要なのは、導入前の「構造設計」です。

1. 現状の業務フローのどこに無駄があるのか
2. システムでどの業務を自動化・効率化するのか
3. システム導入後、誰がどう運用するのか

この3点を明確にし、是正ルートを設計し、運用体制を整える。これがあって初めて、システムは組織を成長させる推進力になります。

私の思想では「思想は実績によってのみ語る資格があり、匿名の思想は価値を持たない」としています。だから私は、実名で、実績を背負って、この提案をします。

システム導入前に、まず構造設計を。これに結果責任を引き受ける覚悟があります。

記事リンク：https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000142.000017058.html

【著者プロフィール】
若林 忠旨（わかばやし ただむね）
社会保険労務士法人東京中央エルファロ – 社会保険労務士、障害者雇用戦略アドバイザー
人工透析患者として10年勤務した経験と、外部CHROとしての経営者視点を融合し、福祉でなく「経営戦略」としての障害者雇用を提案。制度と現場の”すき間”を埋め、戦力化を実現する仕組みづくりが得意。現場が前向きに受け入れる障害者雇用を実践的に支援中。

すべてに完璧に対応する必要はない

2026年1月、SmartHRが「2026年注目の人事・労務トピック10選【社労士が解説】」を公開しました。社会保険労務士による網羅的な解説で、カスハラ対策、社会保険拡大、障害者雇用率引き上げなど、重要なテーマが並んでいます。

しかし、社会保険労務士として、また外部CHROとして200社以上の人事制度を見てきた立場から、率直に申し上げます。中堅企業が10トピックすべてに完璧に対応することは、現実的ではありません。

なぜか？中堅企業の人事部門には、大企業のような潤沢なリソースがないからです。限られたリソースで最大の効果を出すためには、優先順位をつける必要があります。

本記事では、10トピックを「守りの施策」と「攻めの施策」に峻別し、中堅企業が今すぐ取り組むべき本質的課題を明確にします。

記事リンク：https://mag.smarthr.jp/hr/procedure/2026-HRtrend/

〇 時間軸判断：守りの施策と攻めの施策を峻別する

・ 守りの施策：組織を壊さないための最低限のライン

私の思想では「今の同意・合法性・空気より、将来の持続性と回復可能性を優先する」ことを重視します。この視点で10トピックを見ると、以下が「守りの施策」に分類されます。

【守りの施策】
1. カスタマーハラスメント防止措置の義務化（2026年10月施行）
2. 社会保険の加入対象の拡大（2027年10月から段階的）
3. 障害者の法定雇用率の引き上げ（2026年7月から2.7％）
4. こども性暴力防止法施行（2026年12月）
5. 最低賃金の大幅引き上げ（2026年秋）

これらは法令遵守のための施策です。やらなければペナルティが発生し、社会的信頼を失います。しかし、これらは「組織を壊さないための最低限のライン」であり、「組織を成長させる施策」ではありません。

・ 攻めの施策：組織を未来に向けて成長させる投資

一方、以下は「攻めの施策」に分類されます。

【攻めの施策】
1. 持続的な賃上げに対応する人事制度改定
2. 同一労働同一賃金の実務対応
3. 定年引き上げなど高齢者雇用の見直し
4. 各種非課税枠拡大を受けた福利厚生の見直し

これらは法律で義務づけられているわけではありません。しかし、組織を未来に向けて成長させるための重要な投資です。

・ 中堅企業が最優先すべきは「持続的な賃上げに対応する人事制度改定」

私が最も注目するのは「持続的な賃上げに対応する人事制度改定」です。これは単なる法対応ではなく、組織の未来を左右する構造設計の問題だからです。

〇 未来耐久性：賃上げがあぶり出した人事制度の構造欠陥

・ ベースアップが生んだ「賃金カーブのフラット化」

記事でも指摘されているように、ここ数年のベースアップにより賃金カーブがフラット化し、30代・40代のミドル層の不満が高まっています。

具体的には、以下のような状況が多くの企業で発生しています。

– 新卒の初任給：30万円（前年比5％増）
– 入社10年目の30代社員：35万円（前年比3％増）
– 入社20年目の40代社員：42万円（前年比2％増）

新卒と10年選手の給与差が、わずか5万円。これでは、10年間の努力や成長が正当に評価されていないと感じるのも無理はありません。

・ 外部CHROとして目撃した「優秀者の離職」

私が外部CHROとして支援したある中堅製造業では、優秀な30代社員が次々と転職していきました。理由を聞くと、「どうせ頑張っても給与は変わらない」という答えが返ってきました。

この企業は、2年連続で5％のベースアップを実施していました。しかし、その原資を全社員に均等に配分した結果、成果を出している社員とそうでない社員の給与差が縮まってしまったのです。

これは個人の問題ではなく、構造の問題です。賃上げという外圧が、人事制度の構造欠陥をあぶり出したのです。

・ 時間軸判断：今対応しなければ、5年後に組織は壊れる

この問題を放置すれば、5年後、10年後に組織は壊れます。優秀な人材が流出し、残った社員のモチベーションも低下する。

これが私の思想における「未来耐久性」の欠如です。今この瞬間は平和に見えても、構造的な欠陥は水面下で進行しています。5年後に「あの時対応しておけばよかった」と後悔しても遅いのです。

だから今、人事制度を見直す必要がある。これが時間軸判断です。

〇 構造設計：賃上げに耐える人事制度の3要件

・ 制度は道具である：使い方次第で組織を壊すことも、成長させることもできる

私の思想では「制度は道具」と考えます。道具は使い方次第で、組織を壊すことも、成長させることもできます。

賃上げという外圧を、単なるコスト増で終わらせるのか。それとも、組織を成長させる推進力に変えるのか。それは人事制度の構造設計次第です。

。 賃上げに耐える人事制度の3要件

私が人事制度設計で最も重視するのは「人に依存しない構造」です。善意や頑張りに依存する制度は、必ず崩れます。

賃上げに対応する人事制度とは、以下の3点を満たす必要があります。

1. 明確な評価基準

何をすれば給与が上がるのかが明確である必要があります。「頑張れば上がる」ではなく、「この成果を出せば○万円上がる」という具体性が必要です。

2. キャリアパスの可視化

どの道を進めば成長できるのかが見える必要があります。「管理職になる道」だけでなく、「専門職として成長する道」「プロジェクトリーダーとして成長する道」など、複数のキャリアパスを用意することが重要です。

3. 是正ルート

問題が起きたときに対話で修正できる仕組みが必要です。評価に不満があったとき、キャリアに迷ったとき、上司に相談できる対話の場が制度として設計されている必要があります。

この3点があれば、賃上げは組織を壊すのではなく、成長させる推進力になります。この3点がなければ、賃上げは単なるコスト増で終わります。

〇 障害者雇用の現場で学んだ「構造設計」の本質

・ 善意に依存した制度は、必ず崩れる

私は人工透析患者として10年間勤務した経験があります。また現在、障害者雇用戦略アドバイザーとして、多くの企業の障害者雇用を支援しています。

記事のトピック5では「障害者の法定雇用率の引き上げ」が取り上げられていますが、私が現場で痛感するのは「善意や感情を前提にした制度は、必ず崩れる」という事実です。

善意は続きません。感情は変わります。だから、人の善意や感情を前提にせず、構造と制度設計で安全と回復を担保する。これが私の基本姿勢です。

・ 人事制度も同じ構造問題

賃上げに対応する人事制度も同じです。「優秀な上司が頑張れば何とかなる」という善意前提の設計では、いずれ崩れます。

明確な評価基準、キャリアパスの可視化、是正ルートという構造を設計し、誰が担当者になっても機能する仕組みを作る。それが未来に耐える人事戦略です。

〇 守りの施策も重要：しかし優先順位をつける

・ カスハラ対策は「現場を守る構造」を設計する

もちろん、守りの施策も重要です。特にカスタマーハラスメント対策（2026年10月施行）は、現場で働く従業員を守るために不可欠です。

しかし、ここでも重要なのは「構造設計」です。カスハラ対策は、単にマニュアルを作るだけでは機能しません。

– 現場でカスハラが発生したとき、誰にどう報告するのか
– 報告を受けた上司は、どう対応するのか
– 対応しきれない場合、誰にエスカレーションするのか
– 従業員のメンタルケアは誰が担当するのか

この一連の流れが構造として設計されている必要があります。

・ 社会保険拡大は「パートタイム労働者の働き方設計」を見直す

社会保険の加入対象の拡大（2027年10月から段階的）も、多くの企業に影響します。

しかし、これも単に「法律が変わったから対応する」という受け身の姿勢ではなく、「パートタイム労働者の働き方をどう設計するか」という攻めの視点が必要です。

社会保険に加入することで、パートタイム労働者の手取りは減少します。しかし、将来の年金は増加します。この長期的なメリットをどう伝えるか。それが人事の仕事です。

〇企業にこそ必要な「優先順位づけ」

・ 限られたリソースで最大の効果を出す戦略

中堅企業は大企業と違い、人事部門のリソースが限られています。10トピックすべてに完璧に対応することは不可能です。

だからこそ、優先順位をつける必要があります。守りの施策は最低限のラインを守る。攻めの施策に最大のリソースを投入する。これが限られたリソースで最大の効果を出す戦略です。

・ 人事部門の役割は「構造設計者」である

私が考える人事部門の役割は、制度を導入することではなく、制度が現場で機能し続ける構造を設計することです。

2026年は、守りの施策に追われる年ではなく、攻めの施策で組織を成長させる年にすべきです。賃上げという外圧を、人事制度を見直す好機と捉える。これが未来に耐える人事戦略です。

〇 結果責任倫理：実名で、実績を背負って提案する

・ 専門家として、覚悟を持って提言する

私の思想では「思想は実績によってのみ語る資格があり、匿名の思想は価値を持たない」としています。だから私は、実名で、実績を背負って、この提案をします。

10トピックすべてに完璧に対応する必要はありません。最優先は「持続的な賃上げに対応する人事制度改定」です。これに結果責任を引き受ける覚悟があります。

・ 嫌われる覚悟：優先順位をつけることは、他を後回しにすること

優先順位をつけることは、他のテーマを後回しにすることです。これは必ず反発を生みます。

「カスハラ対策も重要だ」「障害者雇用も急務だ」という声が上がるでしょう。しかし、それを恐れて優先順位をつけなければ、すべてが中途半端で終わります。

これが私の思想における「嫌われる覚悟」です。短期的な称賛より、長期的に壊れない選択を取る。それが専門家としての責任です。

〇 2026年は攻めの年にする

2026年は、守りの施策に追われる年ではありません。攻めの施策で組織を成長させる年にすべきです。

賃上げという外圧を、人事制度を見直す好機と捉える。明確な評価基準、キャリアパスの可視化、是正ルートという構造を設計する。それが未来に耐える人事戦略です。

中堅企業の人事部門、担当役員の皆様。今こそ、優先順位をつけ、本質的な課題に取り組むときです。

記事リンク：https://mag.smarthr.jp/hr/procedure/2026-HRtrend/

【著者プロフィール】
若林 忠旨（わかばやし ただしね）
社会保険労務士法人東京中央エルファロ – 社会保険労務士、障害者雇用戦略アドバイザー
人工透析患者として10年勤務した経験と、外部CHROとしての経営者視点を融合し、福祉でなく「経営戦略」としての障害者雇用を提案。制度と現場の”すき間”を埋め、戦力化を実現する仕組みづくりが得意。現場が前向きに受け入れる障害者雇用を実践的に支援中。

優秀者が「ダメになる」組織の共通点

2026年1月26日、セレクションアンドバリエーション株式会社の平康慶浩代表が「ちゃんと低い評価をつけるリーダーの覚悟が、組織を自律的に成長させる」と題した記事を公開しました。

この記事を読んだ瞬間、私は「これこそ、中堅企業の人事部門が直面している最大の構造欠陥だ」と確信しました。社会保険労務士として、また外部CHROとして200社以上の人事制度運用を見てきた立場から言えば、「低評価をつけられない管理職」は組織の最大のリスクです。

なぜなら、それは個人の優しさや配慮の問題ではなく、組織を壊す「構造的欠陥」だからです。

記事リンク：https://sele-vari.co.jp/insight/low_rating_organizational_growth/

〇 「無難な評価」が組織に送る破壊的メッセージ

・ 標準評価ばかりつける上司が伝えていること

平康代表の記事では、標準評価ばかりつける組織が部下に送っているメッセージを以下のように指摘しています。

– 何をしてもあなたを高く評価する気はない
– 何が足りないのかを説明するのが面倒だ
– どこを伸ばせばいいのかいちいち説明したくない

これは、私が支援した企業でも繰り返し見てきた現実です。ある中堅IT企業では、優秀な20代社員が3年連続で「標準評価」を受け続け、「どうせ頑張っても変わらない」と判断して転職していきました。

この社員は、決して怠けていたわけではありません。むしろ、合理的に判断しただけです。「頑張っても標準、頑張らなくても標準」なら、余計な労力は使わない。これは自然な反応です。

・ 外部CHROとして目撃した「優秀者がダメになる瞬間」

私が外部CHROとして支援したある製造業では、かつて社内で「エース」と呼ばれた30代社員が、40代になって「お荷物」と呼ばれるようになっていました。

何が起きたのか？彼は10年間、ずっと標準評価を受け続けました。どんな成果を出しても、どんな改善提案をしても、評価は変わらない。その結果、彼の行動は変わりました。

– 余計なことはやらない
– 波風が立つことはやらない
– 失敗リスクのある挑戦はしない

これは怠惰ではありません。組織が「やっても無駄」というメッセージを送り続けた結果です。これが「優秀者がダメになる」正体です。

〇 時間軸判断：短期的な摩擦を避けて、長期的な成長を殺す

・ 低評価をつけられない本当の理由

平康代表は、低評価をつけられない理由を「説明を避けたいから」と明快に指摘しています。まさにその通りです。

低評価をつけると、部下から必ず以下の質問が来ます。
– なぜ低いのか
– どの事実に基づくのか
– 基準は何か
– では何をどう改善すればよいのか
– 上司として何を支援するのか

これに答えるには準備が必要です。日常的に観察し、基準を言語化し、記録し、面談で合意する。多くの管理職が低評価を避けるのは、この負荷があるからです。

・ 私の思想における「時間軸判断」

私の思想では「今の同意・合法性・空気より、将来の持続性と回復可能性を優先する」ことを最上位の判断基準とします。

低評価をつけることは、短期的には摩擦を生みます。面談で反発されるかもしれない。関係がぎくしゃくするかもしれない。上司として「嫌な人」だと思われるかもしれない。

しかし、それを避け続ければどうなるか？組織全体の学習が止まります。部下の成長も止まります。5年後、10年後に「あの時ちゃんと伝えておけばよかった」と後悔することになります。

これが時間軸判断です。短期的な摩擦を恐れて、長期的な成長を殺すのか。それとも、短期的な摩擦を引き受けて、長期的な成長を選ぶのか。

〇 構造設計：低評価を成長につなげる5点セット

・ 感情論ではなく、構造で解決する

低評価をつける覚悟は、精神論ではありません。構造設計の問題です。

平康代表が記事で紹介している「低評価を成長につなげる5点セット」は、まさに構造設計の本質を突いています。

1. ファクトの明確化：観察可能な行動・成果（いつ、何が、どうだったか）
2. 評価基準の明示：期待水準（どの状態なら標準／上位なのか）
3. ギャップの具体化：足りない点は1〜2点に絞る（全部は言わない）
4. 次のアクションの明示：次月／次四半期でやることを具体化する（誰が、いつまでに）
5. 上司の支援内容の明確化：上司が提供する支援を明確にする（機会、時間、レビュー、同行など）

この5点セットがあれば、低評価は「攻撃」ではなく「成長のための情報」になります。この構造がなければ、単なる感情論で終わります。

・ 私が人事制度設計で重視する「是正ルート」

私の思想では「違法か合法かではなく、是正ルートと意味づけが描けるかが重要」としています。低評価も同じです。

完璧な評価など存在しません。重要なのは、評価に誤りがあったとき、部下が納得できないとき、「どう是正するか」「どう対話するか」のルートが設計されているかです。

5点セットがあれば、部下は「どこが足りないのか」「何を改善すればいいのか」を理解できます。上司も「何を支援すればいいのか」が明確になります。これが是正ルートです。

〇 嫌われる覚悟：組織を壊さない側に立つ証明

・ 低評価をつけることは「嫌われ役」を引き受けること

低評価をつければ、当然反発されます。面談は感情的になるかもしれない。「あの上司は厳しい」「やりにくい」と言われるかもしれない。

しかし、それを恐れて逃げれば、部下の成長機会を奪うことになります。私の思想における「嫌われる覚悟」とは、短期的な称賛より、長期的に壊れない選択を取ることです。

嫌われ役を引き受けることも、専門家の重要な機能だと考えています。

・ 結果責任倫理：引き受けられる覚悟があるか

私は「結果責任を引き受けられる覚悟の量」で、施策の価値を測ります。

低評価をつけるなら、その後の面談で反発を受け止め、次のアクションを合意し、支援を提供する覚悟が必要です。この覚悟がないなら、つけるべきではありません。

しかし、覚悟があるなら、つけるべきです。それが専門家としての責任です。結果責任を引き受けられる覚悟があるからこそ、私は自信を持って「低評価をつけるべきだ」と提言できます。

〇 未来耐久性：人が変わっても機能する組織を設計する

・ 「自律的に成長する組織」とは何か

平康代表の記事では、「自律的に成長する組織」を以下のように定義しています。

– 組織が求める基準が明確で
– その基準と現状とのギャップが日常的に確認され
– 次の行動が合意され
– 上司が必要な支援を出し
– 次の評価で改善が検証される

このループが回っている状態です。まさに、これが私の思想における「未来耐久性」です。

・ 人に依存しない構造を作る

私が人事制度設計で最も重視するのは「人に依存しない構造」です。

優秀な上司がいれば部下が育つ。しかし、その上司が異動すれば育成が止まる。これでは未来に耐えられません。

しかし、組織に「低評価を成長につなげる構造」が根付けば、誰が上司になっても機能します。これが未来耐久性です。

人の善意や能力に依存せず、仕組みとして回る設計をする。低評価をつける文化は、その重要な構成要素です。

〇 中堅企業にこそ必要な「低評価をつける文化」

・ 一人ひとりの生産性が業績に直結する

中堅企業は大企業と違い、一人ひとりの生産性が業績に直結します。だからこそ、「無難な評価で組織を壊す」ことは許されません。

限られたリソースで最大の効果を出すためには、一人ひとりが明確な基準を理解し、ギャップを認識し、次の行動を選べる状態を作る必要があります。それが人事戦略です。

・ 人事部門の役割は「構造設計者」である

中堅企業の人事部門に求められるのは、制度を導入することではありません。制度が現場で機能し続ける構造を設計することです。

低評価をつける文化を根付かせるためには、評価者研修、被評価者教育、プロセス設計、HRテックの導入など、多角的なアプローチが必要です。これを怠れば、どんな制度も「絵に描いた餅」で終わります。

〇 障害者雇用の現場で学んだ「構造設計」の本質

・ 善意に依存した制度は、必ず崩れる

私は人工透析患者として10年間勤務した経験があります。また現在、障害者雇用戦略アドバイザーとして、多くの企業の障害者雇用を支援しています。

その現場で痛感するのは「善意や感情を前提にした制度は、必ず崩れる」という事実です。善意は続きません。感情は変わります。だから、人の善意や感情を前提にせず、構造と制度設計で安全と回復を担保する。これが私の基本姿勢です。

・ 評価制度も同じ構造問題

評価制度も同じです。「優しい上司が頑張れば何とかなる」という善意前提の設計では、いずれ崩れます。

低評価をつける文化を構造として設計し、評価者研修で運用を標準化し、プロセスで再現性を担保する。それが未来に耐える人事戦略です。

〇低評価をつける覚悟は、組織の未来に対する責任の引き受け

低評価をつける覚悟は、優しさの欠如ではありません。組織の未来に対する責任の引き受けです。

短期的には摩擦が生じます。しかし、長期的には組織を支え続ける文化になります。中堅企業の人事部門、担当役員の皆様。今こそ、この構造を設計するときです。

私の思想では「思想は実績によってのみ語る資格があり、匿名の思想は価値を持たない」としています。だから私は、実名で、実績を背負って、この提案をします。

低評価をつける文化は、評価制度を未来に耐える構造にするための必須要素です。私は、この提案に結果責任を引き受ける覚悟があります。