人事制度が「回らない」企業の共通点

2026年2月6日、組織・人事コンサルティングファームのセレクションアンドバリエーション株式会社が「評価制度が機能しないのは上司だけのせい？ 〜見落とされてきた『被評価者』へのアプローチ〜」と題したセミナー開催を発表しました。

このニュースを読んだ瞬間、私は「やっと本質に切り込む議論が始まった」と感じました。社会保険労務士として200社以上の人事制度設計・運用に携わってきた立場から言えば、評価制度が機能しない企業には、ある共通の「構造欠陥」が存在します。それが「被評価者への教育不足」です。

本記事では、この問題がなぜ放置されてきたのか、そしてどう解決すべきかを、私の実務経験と思想に基づいて解説します。

記事リンク：https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000236.000083936.html

〇 評価者研修に100万円、被評価者教育にゼロ円という矛盾

・ 人事部門が陥る「片側最適化」の罠

多くの企業が評価者研修には年間数十万円から数百万円の予算を投じます。外部講師を招き、評価スキルやフィードバック手法を学ぶ。一方で、被評価者側への働きかけはほぼゼロです。

なぜこの矛盾が生まれるのか？答えは単純です。「評価するのは上司だから、上司を鍛えればいい」という思い込みです。しかし、これは構造設計の根本的な誤りです。

評価制度とは、評価者と被評価者の「対話システム」です。対話は双方向のコミュニケーション。片側だけが理解していても、システムとして機能しません。被評価者が「評価の意味」「フィードバックの受け止め方」「自己評価の考え方」を理解していなければ、どんなに優れた評価者でも、成果を引き出せません。

・ 外部CHROとして目撃した「評価面談の悲劇」

私が外部CHROとして支援したある中堅企業では、評価面談後に「上司が何を言っているのか分からない」「フィードバックをどう活かせばいいのか分からない」という部下の声が続出していました。

上司側は真剣に面談に臨んでいます。評価者研修も受けています。それでも伝わらない。なぜか？被評価者側に「評価を受け止めるリテラシー」がなかったからです。

これは被評価者の能力不足ではありません。組織が「評価を受ける側の教育」を怠ってきた、構造的な問題です。

〇 「制度は道具」である以上、使う側の理解が不可欠

・ 評価制度を「入れれば回る」という幻想

経営者や人事部門とディスカッションする中で、よく耳にするのが「評価制度を入れれば人が育つはず」という期待です。しかし、これは幻想です。

制度は道具です。道具は使う人が理解して初めて価値を生む。包丁を渡されても、使い方を知らなければ料理はできません。評価制度も同じです。被評価者が「評価は自分を成長させるためのもの」と理解できなければ、どんなに精緻な制度でも、単なる査定の儀式で終わります。

・ 被評価者が理解すべき3つのポイント

私が人事制度設計で必ず盛り込むのが、被評価者向けの教育プログラムです。具体的には以下の3点を理解してもらいます。

1. 評価の目的：査定だけでなく、期待役割の明確化と成長支援が目的であること
2. 自己評価の重要性：自己評価は上司との対話の出発点であり、自己認識を深める機会であること
3. フィードバックの受け止め方：低評価も含め、フィードバックは成長のための情報資産であること

これらを理解しないまま評価を受けても、被評価者は「査定されただけ」で終わります。成長につながりません。

〇 未来耐久性のある人事制度とは何か

・ 人に依存しない「構造」を設計する

私が人事制度設計で最も重視するのは「未来耐久性」です。これは「今この瞬間に全員が納得する制度」ではなく、「5年後も10年後も組織を支え続ける制度」を意味します。

評価者のスキルに依存する制度は、担当者が変われば崩れます。しかし被評価者側に「評価リテラシー」が根付けば、それは人が入れ替わっても機能し続ける文化になります。

これが構造設計の本質です。人の善意や能力に依存せず、仕組みとして回る設計をする。被評価者教育は、その重要な構成要素です。

・ 時間軸判断：短期的な摩擦を恐れない

被評価者教育を始めると、必ず現場から反発が出ます。「なぜ部下側が学ばなきゃいけないのか」「上司のスキル不足が原因では」といった声です。

ここで折れてはいけません。短期的な摩擦を避けて、長期的な機能不全を放置することは、人事の責任放棄です。私の思想における「時間軸判断」とは、まさにこの局面で発揮されます。

今の同意や空気より、将来の持続性と回復可能性を優先する。5年後、10年後に「あの時導入してよかった」と言われる選択をする。それが専門家としての覚悟です。

〇 嫌われる覚悟が、組織を壊さない側に立つ証明

。 「嫌われ役を引き受ける」ことも専門家の機能

被評価者教育は、導入初期には不評を買います。「面倒くさい」「なぜ今さら」という声が上がります。しかし、それを恐れて先送りすれば、5年後も10年後も同じ問題が繰り返されます。

私の思想における「嫌われる覚悟」とは、短期的な称賛より、長期的に壊れない選択を取ることです。嫌われ役を引き受けることも、専門家の重要な機能だと考えています。

・ 結果責任倫理：引き受けられる覚悟があるか

被評価者教育を導入すれば、評価制度の運用は確実に改善します。しかし、導入プロセスでは摩擦が生じます。この摩擦を引き受け、最後まで伴走する覚悟があるか。それが問われます。

私は「結果責任を引き受けられる覚悟の量」で、提案の価値を測ります。被評価者教育は、私が結果責任を引き受けられる施策です。だから自信を持って提案します。

〇 人事制度は「福祉」ではなく「経営戦略」である

・ 障害者雇用の現場で学んだ「構造設計」の重要性

私は人工透析患者として10年間勤務した経験があります。また現在、障害者雇用戦略アドバイザーとして、多くの企業の障害者雇用を支援しています。

その現場で痛感するのは「善意や感情を前提にした制度は、必ず崩れる」という事実です。善意は続きません。感情は変わります。だから、人の善意や感情を前提にせず、構造と制度設計で安全と回復を担保する。これが私の基本姿勢です。

評価制度も同じです。「上司が頑張れば何とかなる」という善意前提の設計では、いずれ崩れます。被評価者側にもリテラシーを根付かせ、双方向で機能する構造を作る。それが戦力化につながります。

・ 制度は道具：是正ルートと意味づけが描けるか

私の思想では「違法か合法かではなく、是正ルートと意味づけが描けるかが重要」としています。評価制度も同じです。

完璧な制度など存在しません。重要なのは、問題が起きたときに「どう是正するか」「どう改善するか」のルートが設計されているかです。被評価者教育があれば、問題が起きても対話で是正できます。教育がなければ、一方的な指示で終わり、問題は繰り返されます。

〇 中堅企業こそ被評価者教育が必要な理由

・ 限られたリソースで最大の効果を出す戦略

中堅企業は大企業と違い、人事部門のリソースが限られています。だからこそ、被評価者教育が重要です。

被評価者が自律的に「評価を成長に活かす」姿勢を持てば、人事部門や上司の負担は大幅に減ります。一人ひとりに手取り足取り説明する必要がなくなる。これは、限られたリソースで最大の効果を出す戦略です。

・ 人事部門の役割は「構造設計者」である

2026年、人事は「制度対応」から「運用設計」へ進む年だと言われています。まさにその通りです。人事部門の役割は、制度を導入することではなく、制度が現場で機能し続ける構造を設計することです。

被評価者教育は、その構造設計の要です。これを怠れば、どんな制度も「絵に描いた餅」で終わります。

〇 まとめ：実名責任で語る、未来に耐える人事制度

私の思想では「思想は実績によってのみ語る資格があり、匿名の思想は価値を持たない」としています。だから私は、実名で、実績を背負って、この提案をします。

被評価者教育は、評価制度を未来に耐える構造にするための必須要素です。短期的には摩擦が生じます。しかし、長期的には組織を支え続ける文化になります。

人事制度は福祉ではなく、経営戦略です。戦略である以上、感情ではなく構造で設計する。被評価者教育は、その戦略を実行可能にする重要な投資です。

中堅企業の人事部門、担当役員の皆様。今こそ、被評価者教育という「見落とされた構造欠陥」に向き合うときです。私は、この提案に結果責任を引き受ける覚悟があります。

記事リンク：https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000236.000083936.html

【著者プロフィール】
若林 忠旨（わかばやし ただし）
社会保険労務士法人東京中央エルファロ – 社会保険労務士、障害者雇用戦略アドバイザー
人工透析患者として10年勤務した経験と、外部CHROとしての経営者視点を融合し、福祉でなく「経営戦略」としての障害者雇用を提案。制度と現場の”すき間”を埋め、戦力化を実現する仕組みづくりが得意。現場が前向きに受け入れる障害者雇用を実践的に支援中。

気づけば2月。もうすぐ新年度がやってきますね。

人事の皆さまにとって、2月は4月に向けた重要な準備期間です。「まだ時間がある」と思っていると、あっという間に3月になってしまい、バタバタと慌ただしくなってしまいます。

先日配信されたSmartHRの記事によると、2月にやっておくべき人事労務タスクがいくつか整理されていました。私も日々、中堅企業の人事担当者の方とお話しする中で、「2月の準備不足が3月・4月の混乱につながる」ことを実感しています。

特に重要なのが、以下の6つのタスクです。

✅ 人事評価の実施と昇給額の試算
✅ 新入社員の受け入れ準備（オンボーディング）
✅ 新年度の組織図更新と人事異動の内示
✅ 新入社員の雇用契約書と有期雇用従業員の契約更新準備
✅ 36協定の締結・届出
✅ 27年卒の初任給設定

この中でも、今年特に注目したいのが「昇給額の試算」です。2026年も多くの企業でベースアップが予想されていますが、中小企業にとっては正直、厳しい状況が続いています。

商工中金の調査によると、なんと経常赤字の企業でも63.3％が「全従業員を対象に賃上げ」を実施予定とのこと。赤字でも賃上げせざるを得ない…これが中小企業の現実なんです。従業員のモチベーション維持や人材確保のために、経営を圧迫してでも賃上げに踏み切らざるを得ない状況です。

賃上げ率も2025年実績見込で3.35％、2026年計画で3.03％と、3％超えが続いています。これは大企業だけの話ではなく、中小企業も同様の水準を求められているということです。

私が支援している中堅企業でも、「賃上げはしたいけれど、どこまでできるのか…」と頭を悩ませている人事担当者の方が多くいらっしゃいます。競合他社の動向を見ながら、自社の経営状況と照らし合わせて、ギリギリのラインを探る。本当に難しい判断を迫られています。

また、3月に入ってから人事異動を内示するのは、従業員の生活に大きな影響を与えます。引越しや保育園の手続きなど、従業員には家族の生活がありますから、できるだけ早めに情報を伝えることが信頼関係の維持にもつながります。

そして、もう一つ見逃せないのが「AI導入による人員削減」の動きです。マイナビの調査では、大企業の12.3％が「既に人員削減への影響が出ている」と回答しています。これは決して他人事ではなく、今後ますます広がっていく流れだと思います。

人事担当者としては、AIをどう活用して生産性を高めるか、同時に従業員のリスキリングをどう進めるかという、両面からの対応が求められる時代になっています。

2月は法改正対応がない分、新年度に向けた準備に集中できる貴重な期間です。今のうちに計画的にタスクを進めておけば、3月・4月を余裕を持って迎えられます。

もし「何から手をつければいいかわからない」という場合は、まず上記の6つのタスクを確認してみてください。そして、優先順位をつけて、一つずつ確実に進めていくことが大切です。

新年度を気持ちよくスタートさせるために、2月の今こそ、しっかり準備を進めていきましょう！

記事URL: https://mag.smarthr.jp/hr/labor/hrnews_202602/

ここ数ヶ月、AmazonやNEC、リコーといった大手企業が「原則出社」へと方針を転換したことが話題になっています。
一方、私たちが支援する中小企業の現場では、「週3日以下の出社を希望する社員が多数」という状況が、むしろ一般的になりつつあります。

このような「出社をめぐる価値観の揺れ」は、単なる就業スタイルの問題ではなく、
組織の信頼関係・文化・制度運用の在り方が問われているサインだと私たちは捉えています。

出社を「労務管理の話」で終わらせない

中小企業においては、「週何日出社するか」「出社と在宅の比率をどうするか」といった運用ルールに焦点が当たりがちです。
しかし、今必要なのは、なぜ出社が必要なのかを社員に説明できることです。

たとえば──

* オフィスに来ることで、どんな価値があるのか？
* 出社によって、どんなチーム力・創造性が生まれるのか？
* なぜそれが、在宅では難しいのか？

このような問いに向き合わないまま「とりあえず出社してください」と指示しても、
社員の納得は得られず、優秀な人材ほど離れていくリスクがあるのです。

中小企業でもすぐに取り組める「出社再設計」の3つのステップ

私たちが実際に企業様と取り組んでいる実務対応から、すぐに着手できるポイントを3つご紹介します。

1. 出社の目的・価値の「言語化」

単なる「顔を合わせるため」ではなく、
何のために出社してもらうのか？を具体的に文章にして、社員に共有できるようにすること。

2. ハイブリッド勤務の「PDCA体制」を整える

運用を始めて終わりではありません。
定期的に社員の声を集め、制度の有効性をレビューできる仕組みを設けることで、制度が現場にフィットしていきます。

3. 「対面でしかできない仕事」を設計し直す

1on1、チームビルディング、社内研修など、
対面だからこそ意味がある活動を再定義し、それを出社日に戦略的に配置していくことが重要です。

社労士の視点で支援できること

私たち社会保険労務士法人東京中央エルファロでは、
このような「出社再設計」「ハイブリッド運用制度」「組織文化の再構築」といったテーマに対して、次のような支援を行っています。

* 出社の目的や方針の言語化サポート
* 社内ヒアリングをもとにした制度設計・改善提案
* ハイブリッド勤務に対応した評価・マネジメント制度の整備
* 出社戦略の運用状況に対する監査・見直し支援

おわりに：出社とは、「組織文化の設計」である

出社の回数を決めることは、制度の話にすぎません。
しかしその背景にある「なぜ集まるのか？」という問いこそが、これからの人事と経営の本質的なテーマだと考えています。

社員に納得される出社戦略を築くために、今一度立ち止まって見直してみてはいかがでしょうか。

ご相談は、お問い合わせフォームよりお気軽にどうぞ。

出社と在宅の「ハイブリッドワーク」が理想的？　出社回帰なら転職、出社する人がAIに勝てる、という声も #エキスパートトピ
https://news.yahoo.co.jp/expert/articles/e1bd8b1446d21ded9b2b290ab6155b8e604de3a0

◆ 2026年、労働法制に大きな動きが始まっています

2026年1月、厚生労働省の分科会にて「解雇金銭解決制度（解雇金銭救済制度）」の有識者検討会が立ち上がりました。

この制度が導入されると、**違法解雇と判断されたケースでも、一定の金銭を支払えば労働契約を終了できる**ことになります。

一見すると、企業にとって「使いやすい制度」に見えるかもしれません。
しかし、実際には人事制度やマネジメントの曖昧さがリスクを生む時代の到来でもあります。

◆ 解雇金銭解決制度とは？簡単に整理すると…

* 対象： 裁判などで「解雇が無効」と判断されたケース
* 概要： 金銭の支払いによって労働契約を終了させる選択肢を企業側に与える制度
* 目的： 労働紛争の長期化を防ぐ／復職を望まない労使の現実的対応を支援する
* 懸念： 「金さえ払えば解雇できる」という短絡的運用の可能性

◆ 中小企業の人事部門に迫る“静かなリスク”

すでに大手企業では、パフォーマンス改善プログラム（PIP）を利用した退職勧奨が常態化しています。

これが中小企業に波及した場合、以下のような問題が起きやすくなります：

* 評価制度や規定が曖昧なままPIPを運用 → 「不当解雇」として訴えられるリスク
* 「金銭解決」という選択肢があるからこそ → 安易な解雇判断が常態化
* 法制度の理解不足 → 社内処分や退職交渉での判断ミスが致命傷に

◆ では、どう備えるべきか？人事部門の3つの対応ポイント

1. 就業規則・評価制度の再整備

「誰が・何をもって・どう評価されるのか」──その基準が、客観的かつ運用可能かを見直す必要があります。

2. 対話型マネジメントの定着

“指導記録を積み上げる”だけでは限界があります。日常的な**フィードバック文化とエンゲージメントの醸成**が不可欠です。

3. 「解雇＝選択肢」からの脱却

制度があっても、それに依存する組織運営は持続性に欠けます。解雇を回避する戦略的人事運用こそが、いま求められています。

◆ 制度が固まる“前”こそ、人事部が主導すべき時

私はこれまで、金融・保険・製造などさまざまな業界の企業と向き合ってきました。
特に「労務管理の再設計」や「内部監査・教育研修体制の整備」など、実効性のある制度づくりと運用支援を行ってきました。

今回の制度は、「人事部門が組織の未来をどう設計するか」が問われるタイミングでもあります。

◆ ご相談・お問い合わせはこちら

> 「自社の人事制度、いま見直すべきか分からない」
> 「制度が変わる前に備えたいが、何から手をつければいいか……」

そんな方は、お気軽にご相談ください。初回ヒアリング（オンライン対応）も承っております。

【談話】解雇金銭解決制度の検討会の立ち上げに対する事務局長談話
https://www.zenroren.gr.jp/stpr/5870/

■ 何気ない一言に潜む、離職とハラスメントの火種

「最近の若い子は打たれ弱いよね」
「女性には優しくした方がいい」
「まずはやってみなよ」

これらは、ある中小企業の職場ヒアリングで実際に耳にした“日常の会話”です。
発言者に悪気はありません。むしろ“励まし”や“親しみ”のつもりだったことでしょう。

ですが、受け手には違和感や不快感として残り、
やがてそれが**退職・孤立・ハラスメントリスク**へとつながる――。
そんなケースを、私たちはこれまで数多く見てきました。

■ 制度よりも先に、空気を整えること

中小企業では、まだ人事制度や研修体制が十分に整備されていないことも多く、
その分、**職場の“言葉の習慣”が文化そのもの**となりやすい傾向にあります。

* 管理職が昔ながらの価値観で指導を行っている
* 若手が違和感を抱えても、声に出せずに離職してしまう
* 多様性の尊重が掛け声だけに終わっている

こうした“空気の停滞”は、制度設計だけでは解決できません。
必要なのは、現場の言葉や感覚に着目したアプローチです。

■ 私たちが提供している支援

東京中央エルファロでは、以下のような「組織の温度」を可視化する支援を行っています。

* 匿名ヒアリング**による現場の本音抽出
* 管理職向けフィードバック**とコミュニケーション研修
* “モヤッと発言”リスク監査**による文化的課題の洗い出し
* 多様性・女性活躍に関するコンサルティング

制度や法律の整備だけでなく、**空気の質まで診る社労士**として、
組織に寄り添ったご支援をいたします。

■ 違和感は、最初の「シグナル」です

人が辞めてからでは遅いのです。
「なんとなく気になる」「雰囲気が少し悪い」
――その“違和感”こそ、組織を守る最初のサイン。

東京中央エルファロでは、単なる制度支援ではなく、
“職場の空気”という目に見えない課題への介入を行っています。

ご相談・お問い合わせはからどうぞ。

〜制度設計なき在宅勤務は、いずれ崩壊します〜

働き方改革やコロナ禍を契機に、関東地方の中小企業でも在宅勤務（リモートワーク）は「当たり前の選択肢」となりつつあります。

しかし近年、私たちが現場で目にしているのは──
「制度設計のない在宅勤務」が原因で、組織運営や人材マネジメントが機能不全に陥っている企業の増加です。

在宅勤務は、決して「社員に優しい福利厚生」ではありません。
組織の制度設計力・管理職のマネジメント力・人事の企画力が問われる“制度”そのものなのです。

在宅勤務における主な課題（R&G社調査より）

在宅勤務に関する調査では、社員の不満点として以下が挙げられています：

* 集中しにくい（32.1%）
* コミュニケーションを取りづらい（30.1%）
* オン・オフの切り替えが難しい（14.1%）

これらは一見「社員の自己管理力の問題」に見えるかもしれませんが、
実際には、制度設計と期待値共有の欠如によって引き起こされているものです。

在宅勤務が「制度」である理由

オフィス勤務では、出社や物理的な空間、同僚の存在といった“無意識の管理装置”が自然と機能していました。

しかし在宅勤務では、
そうした仕組みが存在しないため、すべてを明文化し、制度として再設計する必要があります。

とりわけ中小企業では、属人的なマネジメントに依存していた企業ほど、在宅勤務によって問題が可視化されます。
在宅勤務は、企業のマネジメント力を映し出す「試金石」と言えるでしょう。

人事部が対応すべき3つのポイント

在宅勤務制度を機能させるために、人事部門が今すぐ見直すべきは以下の3点です。

1. 勤務ルールの明文化

* 勤務開始・終了時刻の定義
* 休憩の取り方
* 成果・アウトプットの定義
* 連絡可能時間の設定

2. 管理職へのマネジメント教育

* プロセス管理から成果管理への転換
* オンライン1on1の設計
* 「見えない部下＝不安」という先入観の払拭

3. 社員任せにしない環境設計

* 勤務場所・設備環境のガイドライン化
* 業務の見える化とタスク設計
* 雑談・情報共有を制度に組み込む設計

ご相談をいただくケースが増えています

私たち社会保険労務士法人 東京中央エルファロには、以下のようなご相談が寄せられています：

* 在宅勤務を制度として整備したい
* 管理職のマネジメントに不安がある
* 社員の生産性が下がっている
* 評価制度が現場とズレている

これらの課題は、いずれも**制度設計の再構築によって改善可能**です。
必要なのは、現場任せにしない「仕組みの設計力」です。

制度設計・マネジメント研修のご相談を承っています

在宅勤務制度の設計、管理職研修、人事制度の見直しをご検討の企業様へ。

当法人では、社会保険労務士の視点に加え、監査・組織設計・人事戦略の観点からも包括的にご支援いたします。

▶︎ ご相談・お問い合わせはこちらから

無料相談・お問い合わせ

ある中小企業の営業部門で起きた事例です。
40代の男性社員が、ある時から職場で無視されるようになり、飲み会にも誘われなくなり、LINEグループからも外されていた。
本人は「自分の思い過ごしかもしれない」と口にしつつ、やがて心療内科に通院、休職に至りました。

周囲に悪意があったわけではない。
ただ、“いじり”や“冗談”がエスカレートし、誰も止めなかった──それだけです。

これは、決して稀なケースではありません。

■ データで見る「大人のいじめ」の現実

* 職場いじめを「見たことがある」人：**約6割（日本国内）**
* そのうち「何もしなかった」人：半数以上
* 男性のいじめ被害者は、自殺行動リスクが約3倍（RECORDs研究／デンマーク）

つまり、見えないところで人が追い詰められている可能性は、常にあるのです。

■ 制度があっても「防げない理由」

ハラスメント防止に関する制度や窓口を整備している企業は、今では多数派です。
しかし、それだけでは十分とは言えません。
いじめの“芽”は制度の外側──**現場の空気感や日常のやり取り**に潜んでいるからです。

そして、その空気を最も早く察知できるのが、人事部門。
人事が“黙認”の立場にとどまってしまうと、制度は機能しません。

■ 人事が実行すべき3つの具体策

① 「グレーゾーン」を放置しない

* 挨拶をしない、飲み会に呼ばない、LINEから外す……
* 単独では問題視されにくい行動でも、複合すればパワハラの要件に十分該当します

人事として、「これは問題にならないレベルだ」と切り捨てるのではなく、組み合わせ・継続性・背景を踏まえてリスクを判断する目線が必要です。

② 相談対応の研修を必須化する

* 被害者が勇気を出して相談したのに、「考えすぎじゃない？」「あの人はそういうキャラだから」といった反応をされる。
* この“無意識の否定”こそ、被害者を深く傷つける要因になります。

人事部門主導で、**傾聴と初期対応のスキルを社内研修として設計・浸透**させることが求められます。

③ 「目撃者」を支援対象に含める

* いじめは密室で起きがちですが、目撃者が沈黙することでエスカレートするケースも多くあります。
* 通報者や目撃者に対する匿名通報制度や支援対象の明示を含め、傍観者を防ぐ仕組み作りが重要です。

■ 企業にとってのリスクは“見過ごし”から始まる

人事部門がこの問題に本気で取り組まないと、以下のようなリスクが現実化します：

* メンタル疾患による労災認定リスク
* 離職・休職による人件費と生産性低下
* 組織風土・企業イメージの毀損
* 採用力の低下とコスト増

いじめは、組織の「静かな崩壊」の始まりです。
人事こそが“未然防止の仕組み”を設計する立場なのです。

■ 東京中央エルファロの支援内容

私たちは、社会保険労務士法人として、以下のような人事支援を提供しています：

* ハラスメント・いじめ防止のための社内研修設計
* 「グレーゾーン対応力」を高める内部監査支援
* 相談対応スキームの構築と制度設計
* 現場の空気を可視化する従業員意識調査の設計

「制度はあるが、運用に不安がある」
「実際に、気になる事案がある」
そういった段階からでも、ぜひご相談ください。

職場のいじめ問題は、時として「制度があるから大丈夫」という油断から深刻化します。
人事こそが、社員の心の安全を守る“最前線”である──
その信念を持ち、私たちも企業の伴走者として支援していきます。

自殺行動リスク3倍：「大人のいじめ」は我慢するしかないのか？　命を削る職場の現状の深刻さと防衛策は？
https://news.yahoo.co.jp/expert/articles/6cb62ab6e75dbf641d7e5d356f1855e99599b3ca