労務経営ブログ
東京都の企業が管理職育成で見直すべき初動｜AI・DX時代のチームビルディングとオンボーディング
私は毎朝、「ドラッカー365の金言」を読むことを習慣にしています。
長く読んでいて感じるのは、ドラッカーの考え方は昔の経営論ではなく、むしろAI、DX、少子高齢化、人材流動化が進む今の日本企業、とりわけ中小企業のマネジメントに使える部分が多いということです。
顧問先からも、
「管理職に何を教えればよいか分からない」
「プレイヤーとして優秀だった社員を管理職にしたが、部下育成がうまくいかない」
「中途採用者がなかなか組織になじめない」
といった相談があります。
結論から言えば、これからの管理職に必要なのは、仕事を割り振って進捗を管理する能力だけではありません。
人が成果を出せる状態を作り、チームとして機能させる能力です。
管理職の仕事が変わっています
現在、企業の経営課題は、人材確保だけではありません。
人材育成・リスキリング、DX・AIによる業務変革、人材高齢化への対応、組織風土やエンゲージメントまで広がっています。
一方、管理職自身は、プレイヤー業務を抱えながら、部下育成、キャリア支援、職場づくり、多様な働き方への対応まで求められています。
2026年の調査でも、人事担当者・管理職ともに7割超が管理職に課題感を持ち、最も期待される役割である「メンバー育成」が、管理職にとって最も難しい業務となっています。
これは管理職個人の能力不足だけの問題ではありません。
会社側が「管理職とは何をする人なのか」を再設計できていないことも原因です。
よくある失敗1｜優秀なプレイヤーをそのまま管理職にする
営業成績が高い。
専門知識がある。
仕事が早い。
だから管理職にする。
しかし、個人で成果を出す能力と、他人が成果を出せる状態を作る能力は別です。
ドラッカー的に考えれば、管理職の価値は「自分が何をしたか」だけではなく、組織全体の成果へどう貢献したかで見る必要があります。
よくある失敗2｜管理職になった後のオンボーディングがない
新卒には研修があります。
中途社員にはオンボーディングがあります。
ところが管理職への昇進では、「辞令を出して終わり」になっている企業が少なくありません。
最近の調査でも、役割変更そのものに不安を抱え、社外のコーチング等へ支援を求める管理職の存在が確認されています。
管理職にもオンボーディングが必要です。
「今日から部長です」
ではなく、
何を期待するのか。
何を手放すのか。
誰を育てるのか。
どのようなチームを作るのか。
を明確にする必要があります。
よくある失敗3｜AI導入を管理職の仕事削減だけで考える
生成AIによって、資料作成、情報整理、会議要約、評価コメントの下書きなどは効率化できます。
しかしAI導入は、管理職を不要にする話ではありません。
むしろAIが定型業務を減らすほど、
人の能力を見極める。
役割を決める。
部下へ期待を伝える。
対立を調整する。
チームをまとめる。
といった仕事の重要性は高まります。
AI導入はIT課題ではなく組織課題であり、中間管理職に過度な負荷が集中する危険も指摘されています。
よくある失敗4｜転職者を「即戦力だから」と放置する
転職が一般化すると、中途採用者が増えます。
しかし、経験者だからといって、自社の仕事の進め方、意思決定、価値観、人間関係まで理解しているわけではありません。
オンボーディングとは業務説明ではなく、
「この会社では何を大切にしているのか」
「誰とどう協働するのか」
まで理解してもらうことです。
ここを担うのも管理職です。
正しい進め方｜管理職を5つのSTEPで再設計する
STEP1｜管理職の役割を定義する
プレイヤー業務、部下育成、チーム運営、評価、業務改善を分けます。
STEP2｜管理職になった人へのオンボーディングを行う
昇進後3～6カ月で、期待役割、権限、判断基準を共有します。
STEP3｜チームの目的を言語化する
メンバー全員に「何のための部署なのか」を説明できる状態にします。
STEP4｜AIへ移す仕事を決める
資料・集計・要約などをAIへ移し、浮いた時間を育成・1on1・対話へ振り向けます。
STEP5｜管理職を評価する基準を変える
個人売上だけでなく、
部下の成長。
権限委譲。
チーム成果。
後継者育成。
まで評価します。
放置リスク｜管理職が会社のボトルネックになります
AIやDXが進んでも、管理職が変わらなければ組織は変わりません。
管理職が全部抱える。
部下へ仕事を渡せない。
中途社員がなじめない。
若手が育たない。
管理職になりたい人が減る。
こうした循環が起きます。
中小企業では計画的OJTやOFF-JTの実施率が規模の大きい企業より低く、人材育成に取り組みにくい実態もあります。
だからこそ、管理職育成は研修費ではなく経営投資として考えるべきです。
管理職は「人を管理する人」から「組織を機能させる人」へ
これからの中間管理職には、
人を管理する。
仕事を割り振る。
進捗を見る。
だけでは足りません。
人の強みを生かし、役割を与え、チームとして成果を出せる状態を作ること。
これが重要になります。
私は毎朝ドラッカーを読む中で、変化の大きい時代ほど、
「会社は何のために存在するのか」
「管理職は何に貢献するのか」
「人の強みをどう成果へ変えるのか」
という基本的な問いに戻る必要があると感じています。
AI、DX、少子高齢化、転職の一般化。
環境が変わるほど、マネジメントそのものを見直す必要があります。
管理職研修・人事制度に関するご相談
管理職研修、チームビルディング、オンボーディング、1on1、人事評価、AI・DXを活用した業務棚卸し、次世代管理職育成などに対応しています。
【対応エリア】
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初回は、
「どんな研修をすればよいか」
からではなく、
「御社の管理職に何を担ってもらうのか」
から整理します。
