人事や経理、総務などバックオフィスといわれる部署は直接お金を生み出さないため「お荷物部署」といわ
れることがあります。この傾向は採用や研修など細分化されている大企業でもあまり変わりません。
人事といえば、入社退社の手続、給与計算など、定型業務を主な業務としていることも多いので、仕方がな
い面もありますが、いまだにこんなことぐらいしかしていないのは日本ぐらいで、欧米を中心に定型業務か
らの脱却が図られており、

「経営資源としての人材」

として、人事に集まる情報を活用するようになっています。

日本的な人事サイクルや能力開発、そこから派生する採用や配属、そして後継者の育成・・・・・、こう
いった前提の理論がないと

どんな人が採用されて配属となるのか？
退職者が出るたびに穴埋め補充をおこなうため、人材育成がご和算になる

ということが続けられることになります。そもそもこういった前提の考えがないと、人事評価や処遇なども
結局その場限りとなり、どんなにすぐれた評価制度を導入したとしてもその場限りの評価が続けられて、企
業の発展には繋がりません。

昨今、企業の生産性の低さが問題となることが多いですが、生産性を上げるのは個人の資質や詰込み型の教
育、長時間にわたる労働などが問題となるだけではありません。また、欧米型のジョブ型などの業務明確化
などだけではありません。企業には企業の、国には国の働き方の思想があります。日本には高度経済成長を
支えたに日本システムがあり、日本の人事制度といったものがあり、これによる欧米型とは違った高度な生
産性向上システムがあります。そういったシステム構築のためにも、人事にある情報からの経営戦略を練る
など従来のバックオフィス脱却が早期に求められます。

21日の朝日新聞朝刊に「外国人雇用に捜査の手」という記事が出ていました。
昨年秋に都内の会社でオーバーステイしているベトナム人を派遣したとして会社及び代表者が
書類送検を受けた記事を中心としたものです。この事件は結局、不起訴となりましたが、会社
が不正をしたものではなく、ベトナム人がメールで添付した在留カードの写真が偽造されてい
たと捜査段階で判明していました。会社としては不正が見抜けなかったとして不可抗力を主張
しましたが、認められず立件されたものとなります。

いままではこのような場合、会社としてコピーなどで確認をしておけば、あくまで不正をした
外国人側の問題となっていましたが、現在は、使用者側が出入国管理法違反として捜査を受け
るケースが増えています。ちなみに起訴されたり、それが原因で派遣法許可が取り消される例
も出てきていることに注意が必要となります。

会社としてはこういったことを防ぐために、在留カードを写真やコピーによる確認ではなく、
原本を提出してもらい確認をする必要がありますが、実際にやっている企業はほとんどありま
せん。
ちなみに在留カードにはＩＣチップが付いているので、スマホで読み取りカードと読み取っ
た内容が一致しているか確認できるようになっています。

日本人は相手が騙そうとしていると考えない性善説で物事を考えますが、経験上、外国人
による偽造は思ったより多いという実態があります。外国人雇用は一昔前のようにコンビ
ニや工場だけでなく、さまざまな場所で働いていることを目にするようになっています。
それだけ一般企業でも雇用する機会が増えていることになりますので、この意識を改善し
ないといつ操作の対象になるかわからないという感覚を身に着ける必要があります。

これを書いている現在（2021年7月24日）、すでに新型コロナ感染症が広まって約１年６か月が経過して
いる。新型コロナ感染症による景気悪化により企業からの解雇相談は昨年夏ごろから増え始めたが、まと
まった解雇いわゆる退職勧奨の相談が増え始めたのは昨年冬から今年の春先にかけてと記憶しています。
原因は、その頃から企業の倒産や大手企業による退職勧奨がニュースになるようになったためだと推測し
ます。だれでもこういったことで目立ちたくはないでしょうから。

今年の上旬ごろまではワクチンはちゃんと入ってくるのか？入ってきてもいつ打てるのか？効き目はあ
るのか？など欧米を含めて先が見通せない状態が続いていたため、問題なく退職勧奨を進めることが普
通でした。しかし、先行してワクチン接種が進んでいるアメリカやイギリス、イスラエルなどでは、急
激な景気回復が報告され、特に飲食や旅客業などのサービス業務の回復が顕著に報告され始めました。
これは日本でもワクチン接種が進むと同様の景気回復が進む可能性があることを示唆しています。そう
なると早ければ今年の後半、遅くとも来年前半には飲食、宿泊業務の景気が回復してくることとなり、
削減した人員の回復が見込まれる可能性が考えられます。

さて、こういった先が見える状況となっているのに現状の問題解決のために退職勧奨を進めるべきでしょ
うか？

現在はネットにいろいろな情報が出回る時代です。退職勧奨を問題なく進めたとしても、転職掲示板など
に退職勧奨を行ったことがかかれたりすると募集をしても敬遠されたり、思うように人が集まらない可能
性が出てしまいます。人が集まったとしても研修など業務に慣れてもらうまでに時間がかかりサービスの
質は低下するでしょう。この場合、人を辞めさせることだけが解決方法ではないという視点を持つことが
重要です。すでに活用している企業も多い雇用調整助成金を使い従業員の休業サイクルを作り乗り切る方
法も一つの方法ですが、例えば、給与の減額や手当の廃止など会社全体として乗り切る方法を模索する方
法もあります。
こちらも問題なく進むということはないですが、辞めさせることよりも納得が得られる可能性もあります。
これから先を見据えた時に、簡単に人減らしをして、景気が良くなったら人不足に悩む。そういったこと
を繰り返しますか？
悩んでいたら専門家に相談してみてください。

本日、第105回労働政策審議会障害者雇用分科会の資料が発表されました。
これによると、障害者雇用の雇用者数は2004年から数えて17年連続で伸びており、過去最高を更新しました（2020年時点）。
民間企業の雇用状況は全体の雇用者数は57.8万人となります。ただし、実雇用率は2.15％となり、障害者法定雇用り2.2％を若干下回っており、
法定雇用率達成企業は48.6％と、50％を下回っている状況となっています。

そういった中でも、近年、精神障害者の雇用数が伸びており、他の障害と比べると以下のようになります。
身体障害者：22,172人⇒25,484人　49.0％⇒24.7％
知的障害者：11,440人⇒21,899人　25.3％⇒21.2％
精神障害者：10,929人⇒49,612人　24.1％⇒48.1％
※平成21年度を基に令和元年度を比較

これを見ると平成21年と比べると身体障害者の割合と精神障害者の割合は逆転していることが分かります。身体障害者は年齢的にも高齢者の
増加が懸念されていたため、今後障害者雇用の中心は精神障害者や発達障害の方が中心になっていくものと予想されます。

新型コロナ感染症により一般の方にも働き方が大きく変わってきている昨今、今まで身体・知的障害者を主流としていた障害者雇用施策も
精神障害者の方を中心に採用・定着支援をおこなう雇用施策に変更する必要が出てくると予想されます。

国・民間企業などに障がい者雇用を義務付ける障害者雇用促進法の法定雇用率が３月１日に引き上げがされ
ました。
民間企業は２２％から２．３％と０．１％引き上げられ、国や自治体は２．６％、教育委員会は２．５％と
なりました。

０．１％の引き上げとなりますが、常用雇用者が３５０人以上いる企業では３月１日より７名から８名とな
るため、改めて法定雇用率を順守しているか確認が必要となりますので、ご注意ください。

新型コロナ感染症の影響が収まらない中、雇用の維持や新規採用を図るためテレワークなどの検討が必要に
なることが増えると思います。

よろしければ、こちらも参考にしてください。
障害者雇用の多くの課題は、テレワークの導入で解決できる
https://keieitensai.com/coverage/5312/

新型コロナ感染症の蔓延が止まらない状態です。

西村経済再生大臣の会見でもテレワークを７０％以上にするように要請も出され、大企業を中心にテレワー
クの導入が次々とニュースになっている状態です。現状の新型コロナ感染症を防ぐ予防としては効果がある
のがいわゆる３密（密閉・密集・密接）を避けるソーシャルディスタンスです。

会社での勤務はいわゆる不特定者による密集ではなく、特定者による密集状態となるため予防をしっかりし
ていれば感染リスクは低いといわれていますが、会社に通勤のための満員電車にのることによりリスクは格
段と跳ね上がります。そのため、自社の経営を安定的にするためにも、社員の安全衛生管理を徹底するため
にもテレワークの導入は会社に求められるリスク管理といえます。

今後、多角化と世界的なサプライチェーン構築に突き進んでいた世界企業や、その取引先の中小企業
は、さまざまな業種に手を広げすぎた事業再編・再構築が進んでいくことなります。
また、新型コロナは効果的な治療薬やワクチンの開発が成功し、世界にいきわたるまでは、事業の継続と
社員確保の条件として、いざというときにすぐさまテレワークに移行できる体制の構築がリスク管理に不可
欠な要素となります。ただし、危機対応のためや部分的なテレワークを導入するのはよいと思いますが、
全面的に完全テレワークを導入したり、事務所自体を廃止するのはよく考える必要があります。

例えば、新卒社員や中途採用の社員を採用した場合を考えてみましょう。
同業種・同職種の人を採用したとしても、その人を採用日からテレワークさせることができるでしょうか？
その会社の慣習や考え方、事務処理方法など最低限の知識を得なくてはどんなに能力を持っている人でも
仕事をこなすことは出来ないし、下手をすると嫌気が指して早期の離職に繋がりかねません。

それだけでなく、日常的なことでも以下のようなリスクがあります。
１.チームワークの大切さを学ぶこと
　自分一人で完結するような業務は多くありません。単純な作業から高度な専門分野であっても業務は基本
　的にチーム作業で進みます。これは業務を進めるだけでなく、些細なコミュニケーションから信頼関係
　の構築が図られ、業務効率の上昇や帰属意識の上昇につながります。これは現状のテレワーク体制で変え
　ることは難しいことになります。
２.上司や同僚が仕事を教えること
　仕事も勉強も教え、教わる必要があります。よくマニュアル化により人本位の制度改革などと言われる
　ことがありますが、人から得られる経験はマニュアルや本、セミナーなどの座学では得ることができない
　学びを得ることができ、大きな成長を促します。これも対面でなく、テレワークの画面越しではなかなか
　難しいことといえます。
３.日常的な会話や会議、ランチなどからアイデアを交換したり、飲みニュケーションで業界の情報を得る
　日本では飲みニュケーションは老害の悪癖のように言われています。ただし、欧米でもランチミーティ
　ングや家族ぐるみのバーベキューなど、会議や業務上の接点以外に社内や社外の人と交流し、親交を深
　めたり、情報を交換したりすることは珍しいことではありません。コロナ後にこういった交流会ができ
　るのかは未知数ですが、ネットで得る情報の大部分は自分が得たい情報に偏っているといわれているこ
　とを考えると、まったくすたれることはないと思われます。テレワーク飲み会みたいなことをおこなっ
　ている人もいますが、ビジネスの交流として変えられるかはまだ未知数となります。

これら３点はテレワークの会議やテレワーク体制では得られない体験であり、組織をうまく機能させるた
めには欠かせないコミュニケーションスキルとなります。

これらのことを考えれば、現段階で事務所を廃止するなど早急の判断は時期尚早といえるでしょう。

ここ数年、障がい者新規雇用数は年々上がっており、特に精神障がい者の新規雇用数は２００５年の調査と比べると５倍近い伸び率となっています。
これはいろいろな要因がありますが、以前より障がい者雇用について前向きに採用を進める企業が確実に増えていることが原因となっています。

しかし定着率を見ると身体・知的障がい者で約４割、精神障がい者では約６割の人が１年以内に離職しているとの数字が確認できます。つまり、採用数が伸びていると言っても実態は働ける人が再就職を繰り返している実態が見えてくるわけです。最近では通常の社員でも転職を気軽にする時代となっているため、障がい者がより条件の良い企業へ転職をするということも考えられます。私自身も経験がありますが、少しでも早く働きたいと思うため、最初はどんな条件でも問題ないと考えますが、いざ働いてみると様々な条件で不満や物足りなさが出てきます。特に新卒後、一定期間働いた後に病気や怪我で障がいを負った人はそれなりの社会人経験があり、一定の業務能力と経験があるため、障がい者雇用として提示される簡易業務では物足りなさを感じやすいといったことが起こりやすようです。

では、会社として障がい者に定着してもらうためにはどうすればよいのでしょうか？賃金アップ、休みやすい環境作り、障がいに配慮した職場環境作り、評価制度の導入など、さまざまな方法が考えられています。ほとんどのことは大企業を中心に古くから障がい者雇用率を達成するために障がい者雇用を進めてきた企業では一つまたは複数の制度を導入しているところが多いようですが、あまり改善していないのが実態のようです。その一方で、書籍やテレビで注目される障がい者が辞めない中小零細企業が存在していることも事実です。いくつかそういった会社を見学したり、経営者に話しを聞きましたが、賃金水準や労働条件など大企業の方が実際には充実していたり、都内の会社であれば通勤についても通いやすかったりとその他の条件も充実していることも多いようです。

では、どこに定着率の違いが出るのでしょうか？私の結論は「障がい者として採用するのではなく、人として向き合って採用している」ということです。
当たり前でしょうか？
あなたの会社では次のような前提で障がい者の採用をしていませんか？
・障がい者の仕事はこういったものだ（掃除、社内の郵便物集配、名刺作りなど事務補助業務など）
・期間雇用や時間雇用の提示（１年ごとの更新契約、短時間勤務から変更なし）
・前職や年齢を検討しない賃金などの労働条件提示（最低時給や社内で一番低い月給）
・キャリアプランはノープラン（入社後の業務や部署の異動なし、最低限の昇給で実績評価なし）

自身も経験がありますが、まだまだ障がい者雇用の業務は「昔の障がい者」として与えていた仕事の範疇から抜け出していない企業が多く、普通は会社に残ってもらうためにおこなうような労働条件の提示をまったく障がい者にはおこなわない企業が多くあります。また、労働条件の提示や変更するシステムを入れていても雇用している障がい者のニーズに合っていない的外れなものであることは多いように感じます。
もちろん会社の規模や業務内容によって提示できる条件には限度がありますが、障がい者がどういったことを望んでいるのかは本人に確認することで検討、返答をすることが出来ます。

私が多くの障がい者雇用支援を依頼されて企業にヒアリングをして驚くことは、採用した障がい者本人の情報をびっくりするくらい知らないことです。
病気や生活環境など基本的な事だけでなく、どういった仕事をしたことがあるのか、どういった仕事をしたいと思っているのかなど、採用面接時に通常は聞くようなことでさえ聞いてないことも多くあります。障がい者、とくに精神障がい者の定着を考えるには、まず、採用後の勤務や通院・服薬管理など、「仕事をするための最低限クリアーする事項」を守っているのか定期的に聞き取りしていくことが重要です。定期的な面談や昼食会など、最低でも半年から１年程度の継続支援をおこなわずに定着支援対策のシステムを入れても意味がありません。まずは、「定期的なコミュニケーションの場の提供」と「話し安い環境作り」の重要性を認識してもらいたいと思います。