こんにちは。社会保険労務士の若林忠旨です。今回は「退職勧奨の基本とその必要性」について解説します。退職勧奨とは何か、そしてなぜそれが必要となるのかを、労働諸法令や判例を交えながらご説明いたします。中小企業の経営者の皆様にとって、退職勧奨は避けて通れない課題かもしれません。ぜひ、このブログを参考にしてください。

〇退職勧奨とは何か
まず、退職勧奨とは何かをご説明します。退職勧奨とは、会社が従業員に対して自主的に退職するように促すことを指します。これは解雇とは異なり、あくまで従業員の同意のもとで行われるものです。日本の労働法では解雇は厳格な条件下でしか認められていないため、退職勧奨はその代替手段として用いられることが多くあります。例えば、経営状況が悪化して人員削減が必要になった場合など、解雇が難しい場合に退職勧奨が選ばれることがあります。

〇退職勧奨が必要となる理由
次に、なぜ退職勧奨が必要となるのかについて考えてみましょう。退職勧奨が必要となる理由はいくつかありますが、代表的なものを挙げてみましょう。

1.経営上の理由
経営状況の悪化や組織再編、事業縮小など、企業が人員削減を行わざるを得ない場合があります。例えばここ数年世界的な流行となった新型コロナ感染症などによる事例などです。このような場合、解雇は労働基準法で厳しく規制されているため、様々な理由から退職勧奨が現実的な選択肢となることがあります。例えば、東京地裁の判例では、経営難に陥った企業が行った退職勧奨が有効とされた事例があります。このように、企業の経営状況に応じて適切な対応が求められます。

2.パフォーマンスの問題
従業員のパフォーマンスが著しく低下し、業務遂行が困難な場合も退職勧奨が検討されます。ただし、これは労働者の権利を守るため、慎重に行う必要があります。例えば、業務成績が低迷している従業員に対して、まずは改善指導を行い、それでも改善が見られない場合に限り、退職勧奨を行うのが一般的です。適切な指導と支援を行うことが、従業員の理解と納得を得るためには重要です。

3.職場の秩序維持
職場の秩序を維持するために、問題行動を繰り返す従業員に対して退職勧奨が行われることもあります。この場合も、まずは指導を行い、その後も問題行動が改善されない場合に退職勧奨を検討します。労働契約法や労働基準法に基づき、適切な手続きを踏むことが求められます。

〇退職勧奨の手続きと注意点
退職勧奨を行う際には、いくつかの手続きと注意点があります。まず、従業員との面談を通じて誠意を持って説明し、納得してもらうことが重要です。また、退職勧奨の内容や理由を明確にし、書面での合意を得ることが望ましいです。さらに、退職金や再就職支援などの条件を提示することで、従業員の理解と納得を得やすくなります。

退職勧奨は、企業経営において避けて通れない場合があります。しかし、その手続きや対応を誤ると、労働トラブルに発展する可能性もあります。社会保険労務士として、私たちは企業と従業員双方の立場を考慮し、円満な解決を目指します。退職勧奨に関するご相談がありましたら、どうぞお気軽にお問い合わせください。皆様の企業経営をサポートし、共に成長していけるよう努めてまいります。

これからもよろしくお願いします。

「みずほ銀行」が行員への4年半の自宅待機を異常な事態として損害賠償命令をくだしました。
https://news.yahoo.co.jp/articles/8edd4c0360b8f9464cdd34b80c6b6ae8e4132bec

退職勧奨を受けた従業員が4年に渡る自宅待機命令を受け、就労継続のために出社命令を受けたが従業員側が出社に応じず、回答もしなかったため解雇をした事案。
解雇は有効だと認められているんですが、自宅待機命令が4年に渡る長期間となったことに対して裁判所は「通常想定し難い異常な事態」と指摘し、一定の期間で復帰先を提示すべきで、実質的には退職以外の選択肢を与えない状態を続けたとして、「社会通念上許容される限度を超えた違法な退職勧奨」だと認定し、それに対して慰謝料330万円の支払いを命いじました。解雇までの期間についても争いがあったが、従業員側の主張が全面的に認められてはいません。

解雇や退職勧奨の労働相談を受けていると、退職に納得してくれないなら、その気になるまで給与は支払うから自宅待機や人のいない部屋に勤務を命じて、自由に過ごすことは認めないがほぼ仕事は与えない、なんてことを考える会社はたまにあり、「これは給与払っていれば問題ないですよね？」なんて相談されることがあります。まあ、こんなに長期間想定していないし、実際にやってもこれだけの期間の事例は観たいことないですけどね。要は退職する気になるまで出勤停止をさせるって感覚なんだと思います。こういった感覚になることは理解できます。サラリーマン時代に内部監査の仕事をしていましたが、特に問題を起こした従業員に対して職場復帰をさせることはリスクが高いので、出勤、他の社員には一切接触させずにいなくなってもらいたい事案というものはありますからね。例えば、「あと数年で定年退職」となるみたいな時もあったりするわけです。他の社員に接触して変なことをされたり、勝手なことを言われたりして社内の雰囲気を壊されるくらいなら、解雇などで余計な波風を立てるより給与を全額払ってでも大人しくしていてほしいということもあるわけです。ちなみにその支払い全額を一括で解決金を支払うといっても載ってこないこともあります。これは感情論に発展してしまっているので、損得など冷静な判断がつかないことも多いんでしょうね。

ちなみに過去の判例により「従業員には就労請求権がないため、会社に出社し、仕事を与える義務はない」と思われるかもしれませんが、そうは問屋が卸しません。
今回の事件の判決文を見ていないので同様の考えを取っているかは不明ですが、権利が無いから賃金を払っていれば問題ないと言えるかは、少し違った視点で考える必要があります。仮にこれが争いの争点となった場合、「労働者側の働く権利の侵害」という法律問題に発展してしまう可能性を考えてしまいます。今回の判断とは別に「働く権利の侵害」をしたので慰謝料請求が認められるという流れです。これは日本国憲法でも認められる「職業選択の自由」から派生して働く権利が抽象的に存在すると考えられるからです。これから、会社が従業員と雇用契約を結んでいるにもかかわらず、一方的に賃金だけを支払って、働くという、ある意味「自己実現」をする側面を一切与えないことは人権の侵害ともいえると思っています。

なんか今回の判決では述べられていないことを大げさに論じていますが、こっちの論争の方が会社はダメージが大きくなり怖い気もしています。ニュースでは慰謝料金額が低すぎると言っているので高裁、最高裁まで争いは続いていくのかもしれませんので、この後も注目していきたいと思います。

2024年4月からの障害者雇用促進法の改正は、障害者の多様な就労ニーズに対応し、質の高い雇用を推進することを目的としています。改正点には、事業主の責務として障害者の職業能力の開発及び向上の明確化、短時間労働者の雇用率算定への特例導入、職場環境整備や能力開発支援への助成金提供などが含まれます。

法改正により、障害者の法定雇用率は2.3%から2.5%へ引き上げられ、さらには2026年には2.7%になる予定です。これは、民間企業で働く障害者の数を増やすための措置であり、障害者雇用の義務が拡大され、より多くの企業が障害者を雇用することが期待されます。
この法定雇用率の引き上げは、企業に障害者雇用の拡大を求めることになり、特に人手不足の中で適切な候補者を見つけ、職場環境を整える必要があります。また、週20時間未満の労働者も雇用率算定の対象になるため、障害者の雇用形態の柔軟性が増し、企業はより多様な働き方を支援する必要が生じます。

この改正による企業の問題点としては、特に中小企業においては、新たな雇用義務の達成に向けた追加的な負担が生じる可能性があります。雇用率の上昇に伴い、障害者雇用に必要な施設や設備の整備、適切な雇用管理の実施、障害者の能力開発と職場への定着支援等に対する経済的、管理的負担が増大することが懸念されます。

特に障害者雇用の経験が無かったり、少なかったりする中小企業に取っては、法定雇用率の引き上げに伴い雇用すべき障害者の数が増加するため、特に障害者雇用の経験やリソースが限られている企業は対応に苦労することが予想されます。そのためには、単にしょいう会社を雇用することにより支給されるような助成金だけでなく、障害者雇用するために会社に助成される機器や制度のための助成金や支援策を有効活用することが企業にとっての重要な対策となります。

東京都が「カスタマーハラスメント防止条例」を制定する方針との報道が大きく報道されています。実際に東京都産業労働局では令和５年１０月３１日より「カスタマーハラスメント防止対策に関する検討部会」をすでに3回ほど開催しており、令和６年２月６日に開けれた第３回検討部会にての意見概要にて

全国で最も事業者やお客様が多く集まる、東京都から発信することに意味がある
まずは、企業への義務からスタートし、都が先取りする形がよい

などの意見が労働団体や学識経験者などのオブザーバーから出ていることから、早期に作成がされるものと思われます。条例違反の罰則を設けることは、違反項目以外の行為が認められる可能性や制定に時間がかかることなどから、今回の防止条例には設けられない方針ですが、国内では初の公的機関からの条例となるためインパクトは大きいと思います。

これをもって東京都内の会社は条例遵守の必要が出てきますが、これはなかなか難しい面も持っています。例えば、多くの企業は、カスタマーハラスメント対策の強化が顧客サービスの質を下げ、顧客満足度を損なうことを懸念します。従業員に対する過度な保護がサービス業の本質である顧客優先の姿勢を弱めるとの主張を一方的に否定することがある意味「顧客満足度を損なう」となりえるからです。この観点からは、従業員を守ることが顧客との関係を複雑にし、結果としてビジネスにマイナスの影響を及ぼすと考えられがちです。
確かに日本の顧客サービスは「お客様は神様です」のように対応することを美徳とする長い歴史的観点から当然懸念される考えでもあります。

しかし、この批判は短期的な視点に基づくもので、長期的な顧客関係の構築と品質の維持を見過ごしています。実際には、従業員が安全で支援されている環境で働くことができれば、それは顧客サービスの質の向上に直結します。従業員がカスタマーハラスメントによるストレスや不安を感じることなく仕事に集中できる場合、従業員はよりポジティブでエネルギッシュな態度で顧客対応ができ、結果として顧客満足度を高めることに繋がります。長い目で見れば、顧客満足度を向上させることに繋がるのです。

さらに、カスタマーハラスメント防止策の導入は企業のブランドイメージを強化します。消費者はますます社会的責任を重視するようになっており、従業員に対する公正な扱いを実践する企業を好む傾向にあります。このように、従業員を守ることは、顧客との信頼関係を築き、長期的な顧客ロイヤルティの向上に役立つのです。

また、カスタマーハラスメント防止は、企業に対し従業員のメンタルヘルスを守ることにも繋がります。これは、従業員だけでなく顧客にとってもメリットのある動きであり、企業が顧客との関係を長期的に見て強化するための重要なステップです。カスタマーハラスメント対策を適切に実施することで、企業は従業員の満足度を高め、それが直接顧客満足度の向上に繋がるという因果関係を理解し受け入れを検討しましょう。

　退職勧奨で大事なことは何でしょうか？対象となる従業員から「合意退職」を得ることです。すべての準備はそれを得るために進めることを忘れてはいけません。そのためには対象者の選定をおこなうことも、そういった視点を持って選定をする必要があることを忘れないようにしましょう。なぜなら合意退職を納得してもらうためには、従業員に納得いく理由を説明する必要があり、従業員にも納得できる必要があります。多くの退職勧奨事案ではこの視点が抜けていることが多いので注意が必要です。この視点が抜けているため、上司の好き嫌いで選定してしまい、「整理解雇の４要件」の一つである「被解雇者の選定の合理性」に違反してしまい、面談をハラスメントとされ違法な退職勧奨とされるリスクにも繋がります。
　では、どういった基準が「合理的」と言えるのか？しっかりとした選定基準を示した例はありませんが一般的に①過去から現状までの評価内容、②過去直近のパフォーマンス、③身体・精神的な疾患や健康状態、④勤続年数、⑤同期の人数、⑥懲戒歴などを総合的に判断することになります。同期の人数などは、経済状況などにより新卒採用の人数に違いがあり、勤続年数に見合ったポストが用意できないなどの理由により、社外への転用を求めることもあるでしょう。一昔前は大手企業などでは子会社に移動させるなどことなどにより、人数調整をおこなっていましたが、現状でそのような余裕のある企業は少ないのでこういった理由で退職勧奨を進める企業も多いと思います。ちなみにこういったことは上級職の公務員でも行われており、公務員の場合は天下り先などで受け入れがされていますので、やはり公務員は優遇されていると思わされます。こういった情報は退職者の選定だけでなく、退職勧奨の面談をおこなうための情報として役立ちますので、集められる情報はなるべく多い方が面談時のリスク回避に役立つでしょう。

　退職勧奨などで退職金や解決金などを用意することは、従業員が退職を決断する上でも、退職勧奨を円滑に進めるためにも重要な検討材料となります。退職金等の条件があるかによって従業員の退職を後押しすることもできます。
　退職金等の金額について通常は退職金制度がある会社であってもその金額より上積みして支払うことを検討することがあります。退職金等は賃金と違い一時的な支払いであることを考えると通常より高めの金額を提示したとしても、退職を決意してもらう方が恩恵として大きいと思われます。逆にそれをせずに交渉が長引いたりすれば本末転倒と言えます。また、こういった事例は今やインターネットでいくらでも検索することができるため、検討することは必須と言えると思います。
　また、退職金等の金額に相場と言われるものはありません。一般的には以前からある退職制度に習い、自社の月給の〇か月分とさせる例が多いようです。私がかかわった事例では最低で２か月から最大１６か月と企業の規模や体力により開きがありました。個人的な相場感でいえば、過去の判例や解雇の事例などから３か月から８か月とアドバイスするようにしています。なお、退職金の上積みは必ずおこなう必要はありませんし、法的な義務はありません。そのため、財務的に難しい場合は無理に行わず、他の手段を検討してもよいと思います。
　退職金等の提示方法についてですが、最初から最終金額となる上限額を提示する方法や最低額から金額を上積みしていく方法などがあると思います。これは会社の体力や交渉の相手となる従業員の性格などさまざまな要件を検討しておこないましょう。

　退職勧奨をおこなううえで、辞めてもらう条件として再就職の支援を考えることは重要となります。外資系の退職勧奨相談を受けると、本国のＨＲ（人事部門）から退職について諸条件の指示が出されますが、どの会社でも条件提示パッケージに必ず入っています。解雇に慣れている分、問題なく解雇を進める方法を知っているといえるでしょう。日本であまり検討されることが少ないようですが、実際に再就職支援策を入れると社員の不満が抑えられるようです。
　再就職支援というと、通常は民間の再就職支援会社や職業紹介事業者に委託する方法を考えることも多いと思います。実績のある所は再就職率も高く、前職の経験や本人の希望に再就職をすることができる可能性が高いですが、正直そういったところは当然ながら高額です。そのため安さを売りにした再就職支援会社も多くありますが、実際は履歴書や職務経歴書の作成支援などで、実際に再就職先の紹介や斡旋などもなく非常に評判が悪いところもあるので注意が必要です。変な会社に委託すると社員に恨まれてしまうことにもなりかねないので、委託先を選ぶときは慎重に検討しましょう。また、こういった会社を利用する場合、一定の条件を満たせば助成金の支給対象となる可能性もあります。
　また、予算的な問題などがある場合には、退職までの期間は再就職のために有給休暇の取得を認めたり、再就職のために特別休暇を与えるといった方法も検討できます。

　再就職支援をおこなう場合の注意点は、会社は退職勧奨対象者が会社を辞めるため、または、辞める決心を後押しするために行うものであると認識することです。予算的な問題や多大な費用が掛かってしまったり、手間がかかったりするのであれば、別の方法を検討することも必要となります。
　また、再就職支援について、一定の勤続年数がある人のみなどを対象にしたいとの相談がありますが、個人的には全員を対象にしたほうが良いと思います。退職金や功労金などの金銭問題と比べて、こういった区別は大きな反発が出てしまい余計な問題が発生する原因となる事例が多いようです。

退職勧奨を進めるときに大抵は、「退職勧奨が有効と判断された判例を調べる」、「世間相場や会社の有利な条件を考える」、「希望退職などの方法を考える」などが一般的となります。もちろん社員と問題を起こさないためにもこういったことを考えることは重要ですが、本当に重要なことは、「どんな話し合いの場を提供する」ことを考えることです。これは実際の進め方を指しています。もっと具体的に言えば、次のような事柄です。
①誰が話をするのか
②どんな手順で話をするのか
③どういった話をするのか

　退職勧奨の失敗例で一番多いのは、上司などが話をするときに必要以上に固くなり、短時間で必要なことだけを告げることにより社員と感情的な軋轢を生んでしまい、結果として感情論となってしまうこと。または、必要以上の話を避けて、メールなどのやり取りとなり、お互い感情の行き違いが発生してしまい感情論になってしまうことです。

　退職勧奨を受けた社員が何も言わずに「はい」ということは、どんな高額な退職金を提示したり好条件を提示しても通常はありえません。もし、そんな社員がいた場合、その社員はもともと辞めようと思っていたか、会社に見切りをつけていた可能性があるような場合だけでしょう。通常社員の方としては「なぜ自分が辞める必要があるのか？」、「今まで会社のために努力してきたのに、突然、辞めるように言われた」と思うはずです。そんな中で、いきなり退職条件の話を一方的にされたり、その場ですぐに返答を求めたりすれば、社員としては驚いたりすぐに返事はできない状態となるのが普通だと思います。それなのに、社員の話を聞かずに返答を求めたり、一方的に話をすれば大きなトラブルの種になりかねません。
　最初にこんな対応をしてしまえば、社員は「なんて失礼な対応だ！」という感情を持ってしまい、そういった感情はすべてのことに疑心暗鬼な考えに繋がってしまう可能性があります。また、こういった感情は簡単には無くなりませんし、こういったことが社員間で広まってしまえば悪感情が社内に蔓延してしまい、スムーズに進んだかもしれない退職勧奨が進まないことになりかねません。

　退職勧奨を開始してから相談を受けた問題の多くは、最初のアプローチ方法に問題があったために問題が大きくなってしまったということであり、そのために当初の金額以上の退職金の用意が必要になったり、ユニオンや弁護士が介入する案件に発展してしまったりします。

　面倒な物事をうまく進めるためには「丁寧で誠実な対応」を心がける必要があるのは、退職勧奨に限らず日常の業務でも当たり前なことです。面倒なことこそメールや文章で済まさずに、対面で話す機会を設けるようにしましょう。当然、こういった行為は時間もかかり、話をする人には時間的にも精神的にも多大な負担がかかります。そのため、こういったことを避けることが多いですが、それにより揉め事が大きくなる傾向があることも事実です。逆に、こういったことをしっかりと行った退職勧奨は、金銭的な費用や時間が想定より少なく揉め事が最小限度で済んでいます。

緊急事態宣言が解除されてから１週間程度経ちました。テレワークを止めて出勤が開始された企業が増えましたが、それにより増えた労働相談は次の２つ。
１.マスク問題
少し前にマスクを付けないで飛行機を下ろされたとか、飲食店から出ていくように言われたなどがマスコミで報道されていましたが、緊急事態宣言が解除され、コロナ感染者が減少したせいか、出勤する社員の中でマスクをしないとかいわゆる鼻を出す鼻マスクをして社員間で揉め事が増えている相談が出るようになりました。
うちの顧問弁護士さんの見解では、安全衛生上、社員にマスクをすることを義務付けても問題ないと言われているので、その旨で助言をおこなっていますが、「個人の自由だ」とか「人権侵害だ」、「奴隷じゃない（？）」とか反発されることが多いようです。
この問題はワクチン接種者が増えると多くなるような気がしていました。
２.契約社員や派遣社員に対する言動や態度
これも昔からある問題ですが、正社員が契約社員や派遣社員に対して「休憩室を使うな」とか「社員食堂を使うな」、「エレベーターを使うな」とか言ったり、舌打ちしたりする行為が目立つようになったという相談が増えました。ちなみに私も月一で手続きをおこないに行く会社があるんですが、そこに設置されている無料の自動販売機を使おうとしたら「派遣は使うなよ。ずうずうしい」って言われたことあります（当然、そんな運用はされていない）。
この問題も根深いんですが、コロナ禍前はそれなりに落ち着いていた気がしますが、出勤が開始されて、そういったことを言われたってクレームが総務に挙がってくる事案が増えているようです。

どちらもすぐにパワハラや新しいハラスメントとして騒がれるリスクがある問題です。気が付いたら的確に、厳正に対処を進めないと簡単に炎上するリスクがあるので注意が必要です。マスク問題は別として、派遣などに対する諸問題は、簡単に産休・育休休業者、高齢者、障害者へのいじめ問題に波及するため、ハラスメント研修の強化などの対応を検討する必要があります。

障害者雇用コンサルタントの若林です。
私は社労士として独立するまで一般企業で１０年近く障害者雇用枠で働いていた経験があるので、その時の経験などを基に企業向けに障害者雇用の採用や定着支援、労務問題対応をおこなっています。

今回は今年になって相談が増えてきた「コロナ禍による障害者雇用枠の退職問題」について書いていきます。

私は一般企業向けに退職勧奨や解雇、ユニオン対応などの高度な労働問題を顧問・スポットを含め相談として年間２００件以上受けています。新型コロナによる緊急事態宣言などにより飲食店や旅行業だけでなく、さまざまな業界が打撃を受けている状態です。政府も雇用調整助成金などの条件を大幅に緩和し、申請しやすいようにし、金額も大盤振る舞いしていますが、企業経営を続けるには足らないのが現状となっています。そのため、昨年後半からコロナ禍による退職勧奨や整理解雇の相談が急激に増えた印象がありました。これは現在でもあまり変化がない状態となっていますが、今年の夏以降なってから「障害者雇用枠で採用した障害者を雇止めしたり、退職勧奨したい」という相談が少しづつ出てくるようになりました。もちろん今までも障害者雇用であっても雇止めや解雇したいとの相談は一定数ありましたが、原因は経営的な理由というより、通常の問題と同様、企業と本人との間のさまざまな労働問題であり、今回のような経営による整理解雇などではありませんでした。

相談の中で気になるのが「他の従業員を整理解雇するのに、障害者雇用枠で採用している人を残しておくと問題になりまそうだから」という担当者が多いことです。
言わんとしていることはなんとなくわかります。当然、これを本当に言い出す人もいるでしょう。でもこれって結局、障害者を正社員として採用しているのに、正社員として認識していないということになります。

障害者雇用をはじめとした両立支援やノーマライゼーションなどで、障害者や高齢者を採用する企業が増えていますが、採用時の基準内でしか業務を与えられず企業が想定した範囲でしか仕事を与えていないことが多いです。このような形で採用をしたときに、業務内容の変更やキャリアアップ、勤務場所など、通常の労働者に対しておこなっていることを全く考慮しない会社は多く存在します。そのため、採用して何年たっても会社の戦力とされていないなんてことは珍しくありません。そうなると当然、上記のように一般社員とみなされず差別的な発言や対応がされる原因となります。

このようなことを解消するためどうすればいいのか？答えは簡単です。一般社員と同じようにキャリアアップを前提とし、昇格・降格を含めて活用するようにするだけです。
ただし、一般社員と違った注意も必要となります。障害者の中には、自分のできる範囲で社会参加をおこない、その範囲で生活をしたいと希望する人や、障害の状態により一般社員のように働くこと自体が出来ない人もいます。そういった方にこの働き方を求めることは離職に繋がったり、ハラスメントに繋がることになります。これを防ぐためには採用時にしっかりとした希望や障害の状態を確認することだけでなく、採用後にも定期的な面談を通して今後の希望や適性を確認していくことが大切となります。

今後、日本の労働人口は減少をたどります。女性や高齢者とともに障害者についても今以上の社会参加が求められるようになります。そのためにも障害者雇用枠といった義務として採用をするのではなく、会社の戦力となる一社員として採用を考えてほしいと思います。